尼尔森是快消品行业、零售行业的权威第三方机构，有着深厚的行业研究基础及敏锐的行业洞察。
本次分享嘉宾：尼尔森中国区副总裁洪锴先生。
大家晚上好，今天正好是就着我们尼尔森最新出的一个新零售业态报告，给大家分享一下。因为毕竟我们是个市场研究公司，不是冲在第一线的零售公司，所以只能说是给大家分享一下我们对于这样的一些新零售业态的一些看法，以及我们认为在这些行业里边的一些主要的趋势会是什么样子的。
其实尼尔森一直认为，传统零售跟现在我们讲到的很多的零售的新业态，主要的差别在于交互场景，数据连通的价值。尼尔森是跟零售商去进行数据交换，然后把这个数据整合完之后，按照一个价格卖给品牌商，这是我们传统的一个商业模式。
为什么尼尔森可以存在这样一个商业模式，已经做了将近几十年甚至五六十年，我们一方面从竞争对手，哪怕是像沃尔玛、家乐福、京东、苏宁这样的平台上都有我们数据交换的合作。同时我们也在给宝洁、联合利华这样的头部公司在进行这样数据的一个销售。
因为对于传统的厂商来说，在传统的渠道结构里边，其实品牌商是很难获得终端消费者的数据的，虽然像宝洁或者可口可乐可能说自己的洗发水一年卖掉几亿瓶，可口可乐卖掉上几十亿瓶的可口可乐，但最后其实到底是哪个消费者消费了他们的产品，他们其实心里是没有把握的。
对于零售商来说，哪怕像沃尔玛这样的，哪怕像永辉等等，他们只能知道自己场内的消费者的消费情况，就是说消费者来我这个门店了，他产生消费记录我可以记录到，但消费者在整个社会环境下面的一个消费情况，传统零售商也是比较难以把握的。
零售新业态出来之后，一方面整个场景在重构了，我们也可以看到像头部的一些电商平台，现在比较积极开放在和品牌商进行数据合作，我们也可以看到在有些产品上，这样的数据合作已经非常深了，品牌商可以拿到非常细的甚至到原始层面的这种消费者的数据，他们都可以看到。
对于零售商来说，通过跟这样的电商平台的整合，你对整个外部的一个消费数据的一个补充，这也是在目前得到逐步解决的一个问题。
在传统的模式下面，我们可以看到基本上品牌商都是渠道导向型的，特别像这种头部的品牌商，重点的工作就是去构建整个中国的通路策略，就是他们的渠道策略，就是我按照这种金字塔的模式，在1、2、3、4线市场分别有哪些渠道去把自己的货卖到市场上去。
我们讲到品牌商传统是先把货给到渠道，渠道去帮他们做消费者触达。那么在现在这样的情况下，我们可以看到，因为消费者的选择越来越多了，所以反过来消费者给渠道提出这样的需求，渠道再去找到合适的能够满足自己所在渠道的消费者需求的品牌去供给这样的一个模式。越来越多的品牌商，包括我们可以看到，像联合利华在上个月刚刚宣布在全球范围内去建自己的消费者的数据库，我们也可以看到像阿里和京东这样的电商平台，其实非常核心的资产就是它的消费者的数字资产。
新零售的环境里边，我们可以看到非常典型的一个情况，就是传统的零售的地理边界被有效突破，因为我们在群里边有大量的传统做零售的同学，所以我们可以知道对于线下店来说，一般如果一年之内你做得不好，倒闭了，基本上是运营能力的问题，但是只要你这个店能够活一年活两年，后面再想倒就比较困难了。
传统的零售行业都有自己的辐射半径的问题，不同的业态它的辐射半径是不太一样的。半径一方面限制了它的经营范围，但同时一方面也是一个保护墙，防止它被别的业态去侵入到自己的客户群体里面去。
但是我们可以看到像典型的盒马生鲜或者7Fresh这样的一些业态出来之后，传统的辐射半径被拓展了。因为我们可以看到传统里面的超市或者折扣店的业态，基本上只能做到两公里的半径。那么现在像如果你有城市配送这样的一些额外的功能放进去之后，这样的服务半径被大大扩展，这个扩展之后会带来哪些后果？我们可能在后面会看到。
整个的新业态，目前虽然有很多的玩家在里边，包括市场研究公司，包括AI、IT在里面，但我们认为重点可能主要还是三方面的力量在进行博弈：一方面是互联网巨头，特别是有流量的互联网巨头。第二块的话是电商平台，像阿里、京东这些，第三就是线下零售商。
我们可以看到目前主要的模式创新集中在三块，一块可能是这种电商模式的创新，比如说最近非常火热的话题拼多多这样的平台。第二的话我们可以看到在线下业态，传统零售商也在主导做一些创新的工作。目前可能在整个话题里边最密集讨论的可能还是像融合创新的这样的模式，就是我们把线上线下流量入口整合起来，由电商平台去驱动，说我怎么去对线下的场做这样的一些变革。
融合创新其实更多的是电商在主导，一方面，其实他的核心的能力就是说我去把线上线下做个贯通，同时我把互联网相对比较高效的数字化运营能力传导到线下去。
我们可以看到，基本上大家是围绕四个方向去做的，一个我们认为是消费者数字资产一体化，非常典型的阿里他们在提的一个概念，就是说，他们可能会把整个生态的数字化资产跟传统整合进来的线下零售商去打通。
第二个我们叫融合供应链，其实涉及到双向补充的问题，因为比如说像大润发这样的一些业态，其实传统在整个快消品行业里面，它是有非常强大的采购能力的。一方面你可以看到在大润发里边引入了阿里的一些比如说淘宝心选这样的一些新的供应链产品到店，同时它也反向输出自己的集中采购能力，给到阿里巴巴这样的一些平台上面去。
第三我们可以看叫全渠道订单履约，目前整个新零售大家比较直接用眼睛可以观察到的一个模式，传统线下零售来说，基本上订单都是在门店层面的，就是一定要消费者走到门店你才有下单。现在你可以通过线上下单，然后通过城市短配的方式交付到你的家里面去，那这样的话就传统的订单履约已经不仅仅在线下，更多在线上。
另外一块就是一个全渠道营销，其实是像行业里边领先的一些平台刻意不去谈的一个话题。因为你可以看到在公开媒体上，大家可以见到的更多的是新品类、新服务、新体验就是每个人都在谈论的话题。但其实对于电商或者说对于互联网巨头来说，他们的优势在于一句话叫流量的前置拦截。
传统的门店几乎有自己的比较稳定的服务半径和相对稳定的客群。就一般比如说如果你去紧急的买一瓶水，消费者不太可能弃近就远就为了买一瓶水，放弃家门口的一个便利店，冲到两公里之外，或者送到五公里之外的卖场和超市去解决这个问题。
但是如果像突然有一家，比如说像盒马生鲜这样的店在区里面开出来之后，你可以看到一方面通过城市短配，它的服务半径大大的扩大了，第二的话它有大量的订单新增出来。
其实对于零售来说，你可以认为说零售本身在不同品类里面的需求增长，在中国目前的环境下相对稳定的。
按照尼尔森自己的数据，在整个线下，包括在整个大盘里边，比如说典型的快消品品类，在一线城市的增长几乎都是只有几个点。那么你可以理解说，像这种新零售业态里边大量的订单，包括所谓的坪效增长，其实是来自于区域里边其他零售商的订单。这个概念其实是很少在公开媒体上被触及到的，因为不管是谁都在避免公开去谈这个话题。
对于新零售来说，我们认为说新零售其实最大的一个价值或者诉求就在于说通过线上线下融合去实现消费者客流量的一个再分配。就本身零售新业态其实能够对于增量部分带来的价值我觉得是相对有限的，并不是因为说零售业它做了很多的革命或者创新，整个中国的消费者就会去多买几瓶洗发水，或者每天多喝几瓶水，多买几个面包，我觉得这样的需求其实并不存在。
如果在区域里边有些零售商进行了这样的变革，扩大了自己的订单辐射范围的话，那必然会导致区里边同样的零售商，如果没有这样能力的零售商，他的订单会被拦截掉。
如果对应到品牌商的角度来说，其实也很好理解，因为在电商平台上所有的品牌商都在打广告，在进行流量的争取，但是对于线上电商平台来说，可以争取到的广告预算，其实只是来自于不同品牌上电商总监的营销预算。但是对于品牌商来说，整个的营销预算大头其实分成两块，一块我们叫传统的品牌营销，就可以看到在电视各种大的媒体上进行品牌宣传。
第二个我们叫trade marketing，就是渠道营销这一块其实是传统补给自己线下渠道的营销费用，包括给到自己的批发商，给到零售终端品牌商都会有补贴过去。那么对于传统的零售商来说，几乎跟品牌商去合作做营销，无非可能只有三种大的模式：
一种就是零售商自己去做那种直邮，就把这种报纸海报印完之后，散发到周边的住宅小区、办公楼里边等等。
第二种可能就在厂内跟品牌商联合去做堆头做海报，做联合营销。
第三种就是派驻促销员的模式，把预算用在自己的终端销售渠道里边。
但这样的模式在目前这样情况下，它的消费比是持续下降的，特别像这种第一种这种海报的模式，几乎现在很少有人再去看这种海报。
在这样的情况下，如果能够通过APP或者通过电商平台，通过这种广告或者精准触达方式，把这样的预算变成这种前置拦截的广告，就在消费者在APP上就已经知道自己周边店里面有什么活动，甚至有已经可以领到券的模式，其实是给电商平台提供叫流量拦截的这种资本和能力的。
我们可以看到包括像阿里已经在积极布局整个线下广告这一块蛋糕，以及我们可以看到在上个月他们刚刚在分众里边进行了一种股权投资。
新零售的玩家怎么去做这种流量拦截，他们主要做两件事情，第一件就通过在线和数字化营销方式提前拦截消费者需求，在消费者到店之前先把需求洞察出来进行拦截，这个是他们跟传统零售商对比，比较有优势的一块。
另外一块目前来说在整个投资回报率上还是很难去变成一个正数的，就是他们通过从场内拣货城市短配来突破购物半径，但是因为现在是一个补贴状态下，所以整个订单量增长是非常快的。
我们可以看到盒马的APP安装率和三个月内APP的下单率转换系数是非常高的，包括我们通过门店消费者的一个截访，我们可以看到在盒马消费的消费者94～95％都安装了他们APP同时在APP上面三个月之内有90％的人下来做单，在一个月之内下过单的人也有接近85％。
一家线下零售商的一个创新业态，就从业态上来看，你可以看到这个业态跟盒马非常的像，大家都有生鲜区，有餐饮，有大量大面积的生鲜，然后有那种的海外产品的一个货架等等，就布局上看得非常像，但是在整个线上流量的一个拦截和渗透率上，其实差距非常的大。
因为大家都知道现在你做APP的分发，做小程序的分发，其实本身是一个非常耗费成本的过程。像线下传统零售商它做的新业态里边，整个APP的安装率就到店的消费者的APP安装率只有30％，同时在三个月之内通过APP下单的人只有58％，这两项数字其实就直接导致了为什么盒马在线上有50％的订单导进来，但是在传统零售商自己做了新零售业态了以后，可能发现只有10％左右订单从线上过来的一个重要原因。
另外一块我们也是做了一个调研，我们可以看到在整个新业态里边，大家在白天，不管是盒马还是传统零售商做的新业态，大家都吸引到大量流量，不会在这个时间段来逛超市的人来进行就餐，带来了一些附加销售。
大家是趋同的，就是说这种新业态的确可以消吸引到大量的来就餐的人群。但是我们另外去看的话，我们可以看到每周一次在这个业态里边，不管线上还是线下去进行消费的人群，盒马要大大领先于传统零售商的一个状态。这个理由就是前面说的就在整个线上这一块订单盒马还是遥遥领先的。
从整个品类的情况来看的话，目前整个的品类其实非常接近于传统超市的一个品类，尼尔森在看这一块的数据的时候，我们也看到大量的都是标准品的消费在前面已经逐渐冒出来，比如说像休闲食品，像我们可以看到日用百货，已经在这种新业态里边排到第二第三位的一个位置。当然在生鲜里面像水果蔬菜、海鲜水产也是相对非常重要一个品牌。
我们也认为说在这样的一个模式下面，给品牌商和传统零售商都带来了很多的挑战。对于品牌商来说，其实一个非常大的痛点在于说，传统的每个品牌商都是说自己在做全渠道的经营。但是如果你去细细的跟品牌商沟通，你会发现说他们的全渠道只是自己成立一个电商团队，又有传统的线下团队，他们就认为这叫全渠道了。
非常典型的像在你这种新的业态里边，你又有线上的订单，又有线下的订单，你的促销的行为方式，包括你到底是在线上去驱动流量，还是在线下去驱动流量，都是一个非常典型的一个融合的状态，所以在这个渠道里边怎么去做具体的经营策略，其实对于非常多的品牌商来说是个很头疼的事情。
第二点的话就是我刚刚说的就是传统品牌商去做线下营销的活，他们其实熟门熟路的，像宝洁这样的公司有专门团队在做这个事情，每年应该做多少场，包括在什么样的时间点上发起什么样的活动，用什么样补贴模式，用什么促销模式，他们都非常的熟悉。但是你现在如果你在一个融合业态里边怎么去做线上线下同时的一个营销活动，对他们来说有个新课题。
第三个的话也涉及到的促销和定价的问题。传统在线下定价的话，基本上是跟着品牌的一个自身影响力，以及你对铺货渠道的一个掌控能力去做定价的，但在线上的话你有大量的流量定价的逻辑在里边，这跟传统线下也是不一样的。
从零售商的角度来看的话，零售商其实现在面临的挑战有三点：
第一点的话就是传统零售商，我只要做好场的经营工作就可以了，对于怎么从线上去驱动流量并不是很关心。你也可以看到，现在很多零售商是去跟小程序去合作的。那么来自小程序这里面数据的话，我们也看到差不多已经超过上百家零售商有自己的小程序了。但是我们可以看到，你把小程序做完之后和这个小程序是不是能够给你这个店带来流量，完全是两个概念的事情。这对于线下零售商来说，你可能就要成立专门的团队去处理处理这一块的业务。
第二点的话在于说传统的零售商其实在整个国内的话，很多还是那种场租的模式在做生意，就是说把场地拿下来，再分包给不同的品牌商，通过收入场费收联营返点来赚钱。但在这种情况下，其实对于客户的忠诚度，对于品类管理做得相对都比较薄弱的。你可以看到现在对于零售商来说，你的地理半径越来越难成为一个防火墙的情况下，你必须要去考虑客户忠诚度的问题。这也是为什么我们可以看到，目前很多的零售商说要去学好事多等等去做会员制等等，但在这一块怎么去做会员，其实大家并没有想得非常清楚。
第三块就是一个品类管理的问题，同样涉及到因为传统线下的话，我们做品类管理基本都是货架导向型的。我们在做品类管理的前提是考虑到整个货架的投入产出比是最高的，它的动销可以做到最好，可以带来更多的毛利率，这是我们在线下选品的一个逻辑。
但在线上的话这个逻辑完全是不一样的，在线上你有无限的空间可以去陈列商品，但是流量是有限的，你必须把有限的流量投入到选定的SKU上面，去驱动整体销售量的一个最大化，在这样的融合业态里边，你可能就要同时考虑说我在线上要放哪些品类，我在线下店里面放哪些品类，我在我的门店的仓里边放哪些品类来做这样组合的管理。
