机遇2——医药电商：除了零售药店是一个机遇外，医药电商也会因为同样的逻辑再次被推向风口。如果处方外流成为明确趋势，医药电商势必会迎来一次美妙的发展机遇，虽然医药电商与中国相对密布的线下药店比，在便捷性、服务上并没有什么优势，但优势在于OTC、保健品、消费医疗服务等非处方类产品可以通过电商大平台如淘宝、京东导流，同时价格上有优势。
处方药则需要仔细的思考场景的增加，如何通过不同的场景提供更多的处方，并将这些处方与医药电商进行绑定。这一块的业务看起来更适合阿里、京东这样的电商平台去做。
如果想在零售市场上占据一席之地，需要在配送时间上大幅缩短时间，创造相比零售药店更好的购买体验和更优惠的价格，另一方面需要在服务端嫁接远程医疗、远程药师、慢病管理等增值服务，争取能够在运营端把这些服务落到实处，使线上购药成为又便捷又有品质服务的体验，同时能够创造前端的线上线下就诊、线上慢病管理的服务与药品流通的结合。
服务方机遇在于对分级诊疗的赋能
有关主线二，分级诊疗：分级诊疗政策的开展会一方面使得国家投入更多的资源建设基层医疗、县级医疗机构，另一方面也会通过三甲医院的帮扶形成更加紧密的相互之间的转诊协作关系，目标都是要发挥基层医疗守门人的角色，形成病种的合理分流，释放三甲专家的资源。
直观上看，基层医院的建设需要在如下几个方面获得支持：药品目录、医生培训、医保报销比例、专家出诊、三甲品牌协同等。目前从政策上在药品目录、医保报销比例上，在公立医院出于行政要求和自身引流需要也都在给基层医疗一些支持，但分级诊疗的推进仍然略显艰难。
这反映了基层建设的核心问题不在于此，而在于事业单位有编制有级别和以教研为核心的晋升体系。医生仍然处于一个特殊的晋升和评价体系内，人往高处走，基层医疗很难作为有追求的医生的合理选择。
个人认为多点执业的推进实施并不是为了方便公立的专家在私立开展走穴，而是为了分级诊疗的顺利实施。虽然目前事业单位编制取消已在探索，但医疗圈子自成一体的人才晋升评价体系还是根深蒂固，未来仍需要做出一些调整，才能使医生自主自愿的参与基层工作。
由于体制很难短期调整，对于盘活基层医疗的另一个思路是把这一块市场完全放给社会办医来去做，从理论上看是可以尝试的，但实际操作中感觉政策上并没有完全释放这一部分市场空间的想法和决心。
因此，投资诊所这一板块是否值得去做不是很明确。上文已经对中端诊所有过探讨，完全定位自费十分具有挑战性，可能定位以平价并提供价廉质高的医疗服务会是可以探索的方向，需要在：医保＋雇主支付、人才梯队、公立支持、错位公立＋社区的区位这几个方面作出突破。
机遇3——对于分级诊疗的赋能：对于分级诊疗，更主要的是如何给现有的基层医疗去赋能。比如零售药店、第三方检验对于基层诊所药、检、放方面的支持，在2019年三月国家卫生健康委办公厅发送了《关于开展社区医院建设试点工作的通知》，对基层机构的检验、病理能力提升和与外部第三方机构的合作留出空间，未来随着基层的发展对于这两块的业务也是一个促进。
比如目前POCT类检验设备在基层、便捷性场景、急症领域的应用。比如互联网B2B诊疗、影像支持或B2B2C对于基层或县级医院的支持，可以大幅提升基层及县级医院的接诊范围和诊疗水平，除此之外还可以探索在慢性病方面形成三甲诊断、基层复诊康复的分工。
对于急症方面的B2B支持，也可以探索利用远程的视频支持及前期流程的规范，来对偏远地区的基层及县级医院的中风、心脏病等需要及时处理的病症做出及时回应。除了B2B的远程问诊外，微医、阿里也都在探索对于以三甲医院为主的医联体的赋能方案，最终能够使得医联体的基层、药店成为初诊平台，有的线上咨询解决，有的药店客户或基层医院客户需要在检验后进行诊断和处方，有必要的形成向上转诊，三甲医院部分客户的复诊和线下诊疗可以在线上或基层完成。
另外远程问诊的B2C形式也会部分承担基层守门人的角色。但互联网医疗目前的情况是无论单独看B2C还是B2B都缺乏独自的盈利模式，在整个的服务链条中，始终缺少支付方（没有医保或商保支付、客户患者为远程服务支付的意愿更低，很难以会诊的高价去形成模式），另外机构直接采购服务的动力是有，比如，三甲长期面临的目标转变会有一定的压力去提升自身，扩展医联体的功效，基层也有动力去提升自己的生存空间，但大家的支付意愿都不是非常强（在近期是这样，长期会更有动力），就算支付也更多是一次性的买卖，之后的运营和收入更多是以医院体系为主，互联网在做的过程中会始终处于弱势。
整体来看，2B端远程诊疗、远程影像这一类直接服务B端的项目在长期在三条主线医改都逐步落实后会有不错的市场空间，但近期的持续变现能力不会很强。
未来随着科技的进步，整体的趋势是我们的生活将越来越具备科技属性、数据属性，并能随时随地获取服务。相信在不远的未来我们可以在家或家附近完成大多数健康服务的数据提取、追踪、记录、分析、预防、行为指导、辅助治疗，在到社区层面完成相应的稍高难度的治疗、康复和远程会诊等，真正的急重症在去三甲医院完成专科治疗。
医疗应该会像其他各零售、服务产业一样秉承着“去中心化”的发展道路前行，只是速度更慢一些。因此未来的小型医疗器械的市场也会引起更多的关注，在家庭、社区层面发挥更好的数据化、定制化、智能化、远程化的作用。
支付方医保强势后，控费、提效、降成本
有关主线三——医保强势：第三条主线是以医保为主的支付方会更加强势，从近期国家医疗保障据的组件可以看出，作为副部级单位、国务院直属机构，财政部原副部长接手，将人社部的城镇职工和城镇居民基本医疗保险、生育保险职责，国家卫计委—新型农村合作医疗职责（新农合），进行整合，实现“三保合一”，另外也将国家发改委的药品、医疗服务价格管理职责，民政部—医疗救助职责都纳入了医保局的职权范围。
在未来，也将继续制定药品和医用耗材的招标采购政策并监督实施，继续监督管理纳入医保范围内的医疗机构相关服务行为和医疗费用。
可以说医保局目前的配置是又有钱又有权的状态，逐步在成为服务、产品、支付方当中的强势一方。从意愿和动作上，医保局在整合后即大刀阔斧的推出了“4＋7带量采购”使药品采购价格出现了惊人的下降，在2019年的“4＋7配套文件”中又进一步对非中选品种的价格下调做出了明确规定，并提出了对医院的相应考核办法。
整体看未来医保将逐步走上患者代言人的道路，并期望发挥越来越重要的作用，相信支付方的强势不光是折损现有利益方的部分利益，更实质的是会使三方真正开始进入“回归医疗本质”的统一的目标体系中去博弈，整个医疗体系也许会因此产生更加积极、健康的变化，长远来讲，对体系中的每一方都未尝不是一件好事。
那么在支付方更加强势的变化下，会带来哪些可能的机遇和创新？
支付方的强势对于药品端的影响上文已经说了。除了药品端以外，相信未来与服务方、产品方相关的，有助于其控费提效的项目和模式都会越来越受到支付方的接纳，并会通过对于服务方和产品方的考核压力更多的传导到服务方与产品方。
另一方面，在互联网医疗或医疗创新中，面临着流量、价值、变现三个不同的问题，流量和变现都比较直观，价值指的是能给各方带来足够的长期价值和使用动力。一般互联网项目这三者往往是三合一的状态，而在医疗领域，由于上文分析的比较扭曲的现状，这三者往往是分离的，因此一个能在初期获得成功的项目往往需要三者兼备，并将多方面业务资源组合起来才能实现，是颇为不易的一件事。
举个例子比如一般的远程问诊项目，也许初期通过补贴或汇聚医生创造了一些流量，第一点满足了。在价值创造方面，给患者创造了一些，给部分医生带来了一些补贴，但价值并没有大到能直接通过轻问诊变现，这一点就出现了一些不足。
在变现方面，尝试了线上给线下带流量的方式（因医疗自身的区域性，线上给线下带的量不足矣支撑线下收益），尝试了会员卡收费的方式（用户对价格的敏感度非常高），尝试了与医药电商合作的方式（线上问诊处方受限）都无法获取良好持续的变现方式。
另一个稍作调整的例子“平安好医生”就会大不一样。第一，流量上，平安并没有先发优势，但还是通过自建医生团队取得了一定的流量，但更主要的是平安集团内多家公司直接以保险采购平安好医生的医疗业务，集合这两点平安好医生的流量稳居行业第一，单靠一边都是不行。
第二，价值上，平安提供给患者的服务本质上和一般的远程医疗没有什么不同，但在医生端更多的采用自己雇用的方式，使线上服务只需要关注患者一端，而不用考虑如何讨好医生。
另外通过自建的电商和消费医疗商城来给客人提供更多的价值，但显然并不充足，这一块仍然是平安好医生目前的痛点。
第三，在变现上，一来是背靠平安保险，有充足的保险采购，二来以保险采购激活了后续的电商变现的服务，使得平安的线上电商业务也做的有声有色，这一点做的要比觉大多数企业好。平安好医生主要的三板斧是自建医生团队、电商、集团保险采购。第三项作为多米诺骨牌的第一阶起到了激活外部需求的作用，同时作为保险的采购也不是单纯的利益输送，而是与保险端形成了一定的共赢。当然未来集团采购不可能无限增长，如何为客户创造长期稳定的价值是平安好医生下一步的问题。
通过以上的案例，我们可以猜想，在长期，很多医疗项目比如远程医疗或慢病管理＋可穿戴设备这样的项目都有可能在一定规范内纳入医保支付，这会促进大量能为患者、或医院带来各类价值的产品直接通过自身服务变现。
