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2020年1月,云BU与计算产品线(服务器等)、存储与机器视觉产品线、能源产品线合并,共同成为华为内部第四个业务集团:云与计算。
同时,原"产品与解决方案"更名为"网络产品解决方案"。
(图片来源:云头条)
在很多人看来,2020年云与计算的成立,是云BU的"升级";2021年云与计算的撤销,是云BU的"降级"。
但这个"升"与"降",其实都是错觉。
前一次调整,是云业务与其他几个产品线的战略整合。
后一次调整,是华为放弃整合思路,打散重组的再调整。
从始至终,云BU一直从前那个云BU,没有本质性的改变。
真正需要解构的重点,是华为为什么把云和这几个产品线放到一起,为什么又把它们拆开。
中信证券这张图,完整厘清了当初研发体系调整的细节。
多年来,在华为云与阿里云等其他云厂商竞争时,一个主要的差异在于:
华为更多是依托底层的硬件技术优势,从下往上打;而其他厂商基本上都是借助应用和数据优势,从上往下打。
而这张图让我们看到:
包括IT、IoT、IPTV、智能计算在内,除了三大BG业务直接相关的部分,其他与企业信息化有关的硬件产品线,全部都并入了云与计算。
加上云BU,就集合了华为的IT产品线力量,构成了一个软硬件一体化的,完整的企业信息化服务产品体系。
再看一下云与计算BG的官方定位,我们就能明白华为对它寄予的厚望:
对华为云与计算产业的竞争力和商业成功负责,承担云与计算产业的研发、Marketing、生态、技术销售、咨询与集成使能服务的责任。围绕鲲鹏、昇腾及华为云构建生态,打造黑土地,成为数字世界的底座。
但问题也随之而来。
长期以来,华为云业务的经营模式,都与华为其他业务近似:产品线研发产品和解决方案,然后由各业务BG的市场前端部门来承接客户,提供销售和服务。
但云与计算BG成立后,承载了华为在智能计算领域的野心,需要快速在公有云乃至混合云市场打开局面,也具备了生产、销售、服务职能。
很快,云与计算BG和企业BG两个组织之间,大量的协同问题不断产生。
比如,一线有代表处专业化分工过细,接口多了,干部多了,汇报多了,实际干活的人却少了。
一线分成两个组织后,增加了很大的沟通成本;政企做了决策以后,再到云那边沟通,两边频繁开会,效率也下降了。
"铁路警察"各管一段,客户却难受了,本应该团结一致为客户服务的力量形成内卷。
一些项目上,甚至出现重叠,形成了双手互搏。
2020年底,在一次内部会议上,任正非明确表态,这些问题既降低了内部运作效率,也直接影响了客户和伙伴的满意度。
"我们现在存在的问题是一个服务能力、多个责任中心,力量碎片化。"任正非说。
他同时表示,两个BG更应该在一线形成场景化的合成作战:
云与计算BG应重点抓好华为云平台的建设,抓好产业生态的建设,做大产业空间,同时抓好解决方案与技术支持,建立一支真懂云和计算业务的专业化队伍;
EBG作为统一客户界面,要更多贴近客户,充分理解客户需求,强力的推动专业部门打造有竞争力的解决方案。
正是在这样的背景下,今年以来,云与计算迎来了新的调整。
