Part 3
案例：“华西”模式带来的启示
华西医院作为“业界翘楚”，紧跟医药卫生体制改革的步伐，在医院管理模式方面稳扎稳打，积极创新。而绩效管理创新方面的改革作为华西医院精细化管理之路的一个重要组成部分，其显著成效肯定了华西医院在管理模式上的大胆尝试，并吸引众多医院纷纷前来“拜师学艺”。
《DRG变量》总结了几点华西医院绩效管理的具体措施，供大家学习借鉴：
1993年，华西医院采用基于收支结余绩效分配制度；
2000年，华西医院采用“收支结余＋质效分配”制度；
2007年，华西医院采用基于职系岗位价值的绩效制度；
2014年，华西医院采用基于职系精细化管理的绩效分配制度；
2017年，华西医院将绩效管理制度进一步细化、优化、标化。
从华西医院的绩效管理发展历程中，我们也可以得到部分启示：没有最好的绩效制度，只有尽力做到相对平衡，要把握好时机，适时调整，用好增量，强调激励。具体措施主要包括以下几点：
一是合理的人事分配制度改革
面对医院这么庞大的一个机构，怎么去做好人事管理，这是非常敏感的领域，也非常考验工作。华西医院结合自身实际情况，建立了分系、分类、分层、分级的人事管理制度。
该人事管理制度主要包括“五大系列”，即医疗、教学、科研、行政、后勤，“三大层次”即骨干层、中间层、基本层。其中，医、技、护、行政、后勤都细化级数，每一级都有非常明确的任职资格、准入条件、职责以及量化的考核标准。
二是建立医疗组长负责制的岗位管理体系
2007年起，华西医院建立起以职业技能高低决定岗位层级为基础的岗位管理体系，将医疗组长作为决定质量效率的抓手。
医疗组长负责制主要表现为由一个医疗组长（主诊医师）及其率领的医疗小组全面负责病人的门诊、住院、治疗、手术乃至出院和出院的随访等。医疗小组负责制，是科主任负责制的进一步深化和完善，是体现“病人选医生”的一种具体形式
三是基于RBRVS的外科医师绩效改革
医师绩效是核心，如何有效提高医师积极性呢？华西医院借用了2006年美国版和2004年台湾版的RBRVS标准，参照国情和医院、科室实际情况进行修订。
其中，对外科医疗组长采用RBRVS系数为主、岗位系数为辅的绩效评价与薪酬分配方式，同时变科室二次分配为医院一次分配，信息公开，程序公正，手术绩效85％通过具体方法直接分配到医疗组长个人。
值得注意的是，在这个改革过程中，华西医院还有创造性的做法，采用了超额累进制。每个医生都会根据其专业确定一个基准点数，比如脑外科这个医生一个月应该做1000点，超过这个基准点数的额外的部分给你加倍奖励，这个制度非常有效，极大地激发了医生的积极性。
另外，这个制度也客观地解决了医生劳动风险价值的问题。物价收费水平很难体现医生的劳动价值，现行的物价收费标准，常见病、多发病的手术反而比较高，真正难复杂的手术物价体现不出差别。而通过RBRVS系数，这个差距就体现出来了，医生做一台肝移植相当于多台一般的外科手术。这样的一个评价体系就非常好地体现了复杂、疑难手术医生的价值，鼓励医生做大手术、难手术。
当然，华西医院绩效管理的具体措施并不只有上面提到的三项，还包括创新日间手术绩效管理模式、护理人员绩效分配方式改革等，但总的来看，华西医院基于不同职系的精细化绩效管理，以及多元化的绩效评价工具、调动全员的激励管理方法，使医院医疗服务水平不断提升，业绩持续增长。
值得注意的是，在此次会议上，张进教授也结合自身从业经验，对四川大学华西医院的绩效管理表示认可，但他也强调：绝对公正合理的绩效制度是不能存在的，理性的做法是根据所在医院的战略规划设计不同的绩效方案，并对其权衡利弊得失，达成干部员工共识，选择最优或较优模式而用之，实施中注重操作简单实用和不断调整，持续提高工作效率，节约管理成本，完成价值分配和效益提升。
