绩效管理作为医院实现战略目标进行宏观调控得“无形的手”，是医院管理的核心内容，如何通过绩效管理有效引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平呢？
《DRG变量》整理并总结了原四川大学华西二院总会计师张进教授，在“世界管理调查－中国医院管理实验研究：全球医院管理能力提升研讨会（第二期）”项目里关于绩效管理的相关观点，以期对贵院的绩效管理带来启示。
Part 1
绩效管理的本质是什么？
绩效管理强调的是员工潜能与绩效关系，不仅关乎做事的结果，还取决于做事过程和行为。绩效是行为、过程和结果的统一体，其内涵包括目标导向、业绩评价、成长激励、过程监督、经验挖掘、沟通示范、发现典型、纠错避错等。
绩效的本质是通过达成组织绩效的行为、过程和结果的管理及对相关部门、人员能力的不断提高，保证组织预期绩效目标的实现。那为什么说医院医院需要绩效管理呢？
张进教授认为，对于医院来说，绩效管理是医院战略落地的载体，是构建和强化医院文化的工具，也是医院价值分配的基础，更是提升医院管理的有效手段。要保证医院持续健康发展，必须将发展战略、优秀员工与精益运营有效地结合，而三者结合的关键在于“医院整体效能和员工绩效提升”。
此外，张进教授也提到，绩效管理和薪酬分配的目的绝不仅仅是对医院已有的“蛋糕”进行切分，或是为这种分“蛋糕”的方法提供依据，而是通过分“蛋糕”的方法和依据使医院将来的蛋糕做得更大。
Part 2
公立医院绩效管理有哪些痛难点？
在历年医院绩效管理探索过程中，出现了很多积极有效的绩效管理方法，这些方法在不同时期、不同医院起到了不同的作用，这些方法主要包括：
以科室成本核算的绩效考评方法；以工作量为基础的绩效考评方法；以学科发展为目标的绩效考评方法；目标管理费（MBO）、关键指标考评法（KPI）、360度绩效考评方法；平衡积分卡绩效考评方法；基于RBRVS（或DRGs）的医院绩效评估及分配方法；福建三明绩效考评方法……
虽然医院绩效管理的方法众多，但是张进教授认为医院绩效管理仍是一个难点问题，不少医院在绩效管理的实践中不约而同的出现了许多问题，如：
绩效管理与发展目标相脱节；注重结果考核，忽视过程管理；成本控制目标重点不突出，效果不好；绩效管理仅仅是奖金分配的手段；绩效管理缺少反馈沟通、缺少理论指导；考核方法不能持续改进；注重内部管理评价，对外部关注较少；注重财务指标，非财务指标权重较弱等。
所以，在面对医院绩效分配制度涉及面广、政策性强、工作难度大等现实“窘境”，张进教授建议要从实际出发，积极探索，稳步实施，主要做到以下几点：
一是建立绩效分配制度应在科室定编、定员、定岗、定责的前提下进行；
二是年度指标的制定要建立在历年业绩基础上，根据各科的实际情况逐年有所增长；
三是绩效分配要体现效率优先，兼顾公平原则，还需要做好激励和普适的调控工作；
四是要不断研究和解决绩效分配改革过程中出现的新情况、新问题，最大限度地满足和保护绝大数成员的利益，使改革工作有充分的群众基础，以推动绩效改革工作健康有序向纵深发展。
在医院绩效薪酬体系的具体设计上，他也分享了三种方式，供大家参考：
为岗位付薪：基于岗位评估，建立薪酬等级，并结合市场趋势确定每一等级的参考工资，以此在整个组织内对岗位付酬的预算实行分配；
为贡献付薪：设计激励计划，基于绩效考核，对团队、岗位和个人等层次付出贡献进行酬劳，以此对绩效付酬的预算实行分配；
为个人（能力）付薪：通过对个人能力评估，以能力区分和员工状况及资历等方面的政策，以此个人付酬的预算实行分配。
此外，在医院开展绩效管理的过程中，还要注意避开几个“敏感点”，即如何构建医院绩效分配框架和实施流程？如何确定不同职系岗位价值比例？如何设计不同职系核算方式？如何设计基础绩效核算模型？
当然，要做到以上内容，必须明确绩效考核的目的是提升医院的绩效。有效的考核是医院发展的动力，失效的考核往往成为形式，失败的考核还可能成为医院矛盾的焦点，破坏和谐，阻碍医院的发展。医院绩效考核目标应由医院战略目标、部门管理目标、科室业务目标与KPI、科室业务重点与KPI、岗位业务重点与KPI组成，还要围绕“岗位职责、服务数质量和业务流程”进行。
了解了以上张进教授关于绩效管理的理论知识，相信大家会对绩效管理有新的认识。那有没有什么具体的绩效管理案例呢？《DRG变量》为您分享华西医院相关案例。
