医疗人才，是医院发展的核心。随着各项医改政策的落地，如多点执业的推行、民营医疗的崛起，这让医生在任职方面就拥有更多的选择机会了。
在此背景下，公立医院如何留住医生？民营医疗如何吸引医生？怎样通过人才引进、培养、创新的人事管理，提升医生对医院的认同感？这是各大医院都面临的问题，也急需寻找解决方案。
为促进医院人力资源管理经验的交流与实践分享，丁香人才携手中山大学附属第一医院在广州举办2018 中国医疗人力资源管理者研讨会华南站 ，邀请了业内各大专家分享他们在医院人力资源管理方面取得的成绩，以期帮助医疗人力资源工作者及医院管理者更好地做好人力资源工作。
在这些专家分享的内容中，我们重点选取了其中5位嘉宾，分别是中山大学附属第一医院（以下简称“中山一院”）党委书记骆腾、北京大学第三医院（以下简称“北医三院”）党委书记金昌晓、中国医疗人力资源管理者联盟秘书长、丁香园高级人才发展总监韩娴、郑州大学第一附属医院护理部副主任娄小平、四川大学华西医院（以下简称“华西医院”）人力资源部部长余淳。
这些嘉宾分别从不同的角度阐述医疗人才对医院的发展起到的作用。有的是从传统三甲医院 、有的是凭借互联网＋的技术提升人力资源管理、有的是从护理人员角度看医院的管理、有的是从医院集团化发展讲述如何体系化培养人才。
中山一院党委书记骆腾：医院发展靠硬实力＋软环境，细节很重要
中山大学附属第一医院，简称中山一院，始建于1910年，是一所国家三级甲等医院和国家爱婴医院。现有职工5869人；年门急诊量突破490万人次，开放病床2850张，年住院手术人数达7．18 万人次，出院人次达10．61万人次，病床使用率达95％以上，直接服务病人的范围从广东辐射至全国、东南亚乃至海外。近3年开展新技术382项，填补了55项省级以上技术空白。
中山一院坚持发挥医学国家队的引领作用，在疑难重症诊治、人才培养、科技创新和社会服务等方面的引领作用，产生了如“无缺血”移植技术、腹膜透析“广州模式”、“神桥”修复材料、危重症救治体系等一系列创新成果。
骆腾曾经从事过多年的人力资源管理，她认为，对于医院来说，人力资源管理和人才工作是医院的重要工作。在长期的实践当中，每个医院都形成了自己独特的理念和制度，她特别介绍了中山一院的一个个小故事。
在她看来，人力资源管理包含人才管理、薪酬管理、晋升、人才队伍建设、人员退出的逻辑。在这样的体系当中，科学的评价机制、完善的资源保障、浓厚的学术氛围和有效的引育模式是推动人才发展的重要因素。
从人力资源管理的角度来说，引进的人才只是走完了第一步，更重要的是怎样为人才创造条件，让引进的人才扎根并有成果。因而除了人力资源的配置、队伍的建设，要形成一个有效发展的体系，环境和氛围的建设是不可或缺的。
这当中最大的特点是落在一件件的“小事”上面，而看起来的小事则可能是一个体的大事。因为每件积极的小事传播开去就会形成人才聚集的效应。因而一件个体的小事从倾听、跟进、回应到传播往往是不可分离环节。
举个例子，中山一院的手术室，当病人进了手术室，见到医生们都穿一样的衣服、戴一样的帽子、口罩，你不知道谁是谁。而麻醉科的医生们便想到了这样的“自我介绍”方法，他们在手术帽上把医生的名字写上去，给患者一个安慰，缓解患者术前术后的不安情绪。“蓝帽子”还是一种身份标识，戴上“蓝帽子”后，医生们配合得也更默契了。这是一件非常小的事情，但没有想到这个消息传出去以后，获得了非常多的点赞。
今年春节，中山一院麻醉科的医生们自编自导的一个舞蹈的视频，在网上有几十万的传播，获得了大量的赞誉。这一件小事情，传播出来的是医生的健康形象。
一个好的氛围，甚至决定了一个医院的学术环境和整体文化，医院的硬实力和软环境对医院发展起到不可替代的作用。
北京大学第三医院党委书记金昌晓：医院学科建设与人才规划
新医改以来，对公立医院希望它回归公益性，保持医院的可持续发展。主要从五个方面落实，包括分级诊疗、现代医院管理、全民医保等，但是医院该从哪些方面入手？
金昌晓认为医院管理应该从大处着眼和小处着手。宏观来看，首先是人口老龄化带来的健康问题。其次是医院本身的品牌定位与文化建设是否走差异化的发展方式。微观来看，医院人才和学科，只有引入更好的人才能够为更多的病人服务。因此医院管理需要保持一个特质，不是每个医院都有特别强综合能力，有的可能有些很强，可能还是比较一般。其核心和基础还是怎样回归本源、常识，在此基础上再提创新。创新如果没有基础，就是空中楼阁。
从全球看，世界一流大学、一流医院都是把学科建设作为自己工作的重点。而北医三院的学科和别的一些学科不太一样，方向、队伍、学科激励、空间等是基础，人才建设是核心。医院要搭建好相应的平台，把这些平台成为人才激励的基地和基础。另外在人事管理方面要有更多的创新，得到充分的发挥。
在学科发展，不同的人可能会有不同的理解。北医三院的学科发展也经历三个阶段，一是围绕病人的要求，积累院内外部的资源做好工作；二是对疾病的治疗精益求精；三是学科间保持相互竞争。这就是北京三院聚焦科学研究，从原来的服务型变成研究型的医院的原因，这也离不开人才梯队建设、匹配各种资源。
两年前，北大医学部改名为“北大医学”，把理念打开，更好地整合计算机、人文、工学院等，在合作过程中，提出临床医学＋X，希望医生、教授在临床当中去发现问题、凝练问题、提出问题，X比如说生命科学院、计算机学院等帮他们解决临床问题，这才是学科建设一个比较正常的思路。
在此过程中，影响整个学科建设的因素？第一是人才，第二是团队，第三是平台，第四是怎么样能够有更好的心胸去做交叉。如何挑选人才？从学科主任的能力来看，必须有明确的态度和要求，一是要站在国家的角度去思考疾病的防治，二是对新思想、新观念有高度的敏锐性，充满这方面的激情。三是建设好人才梯队。尤其是遴选科主任必须要自荐，推荐的不行。只有拥有自觉自愿的精神的人才能做团队的引领者。
从医院层面来看，一个人的力量是有限的，总是希望队伍越来越大，但是队伍大了以后，如果没有好的愿景和好的战略目标，分散去做事，相互之间的力量被抵消，怎么样形成共同的愿景和目标一致性，这是人力资源管理者要深入思考的事情。
从整体的人才引进方面，每个医院都会面临着一些人才的断档问题，因此在这些问题里面，怎么样做好引进，给他有更好的条件，又不伤了原有的人才更值得好好思索。
怎么样做好学科的交叉？随着医学事业的发展，整体学科的分科越来越细，知识大爆炸不可能都能做好。他希望用更多学校、外面的资源保证在这过程中资源的充沛性，像医院的乔杰院长和北大的团队做跨学科的研究非常好，单细胞的基因测序去对家族遗传性的工作做了很多，他们也得到了国家领导人的高度重视。
学科建设的条件是什么？第一是投入，除了国家专项的经费，医院本身还要做相应的投资。如果没有经费的投入，在学科竞争的当下，好多事情做不了。第二是怎么样做好顶层的设计，即明确相应的目标。第三是要做好相应的规划，人力的资源、经费的资源、空间的资源比较有限，这要分清楚。第四是通过一些优势的学科去带动一般学科的发展，即开始建立学科群的一些概念。
怎么样激励？当然不同的医院有不同的做法，他希望评价体系和学科的发展规律想锲合。学科建设一是有所作为，有所不为，二是面向未来，立德树人，因为作为大学的附属医院还面临着本科生、规培生的立德树人工作，如果走偏了，可能对社会有害。三是守正创新，守正即要按照医院发展的规律、学科发展的规律做事，而不是在此过程中，脱离了原有的规律。
虽然人才的规划和培养的体系越来越复杂，但是每一个学科的人才还是可以从四个方面，选、用、育、留。“即使有可能我们的人才培养好流到别的机构去，但是在顶层设计做好思考很重要。”金昌晓坦言。
有了人才的人选，尤其是青年骨干人才遴选出来以后，怎么样让他尽快的成长？一是采取导师制，二是建立青年科学家的工作站，经过这样的工作站，有读书会、经验分享，每个月还有相应的例会，通过这些工作把他们有效的整合在一起。
未来医院的发展趋势不仅是手术机器人，而且人机融合也很重要。同时一个医生除了要管病人以外，还要管理健康的人群。北医三院的人力资源管理适应所有医院值得借鉴的是它认为整个卫生事业整体的人力资源绩效的考评，适合用二八定律来总结。即80％的人工作是为了更好地生活。那怎样把20％的人才激发？在考核方面通过工作量、工作的质量、效率，科研、教学等指标重新定义。
郑州大学第一附属医院娄小平：如何管理6000多名护士，年离职率不足1％
郑州大学第一附属医院始建于1928年，是集医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体、具有较强救治能力、较高科研水平和国际交流能力的三级甲等综合医院和省部共建医院。医院有河医、郑东和惠济3个院区，12个院中院，编制床位是8500张，形成了各院区集团化发展模式，按照“做细做优、高质量可持续发展”的发展战略，坚持“优势化发展、同质化管理、标准化建设、规范化运行”，积极为广大患者提供优质医疗护理服务。
作为河南省最大的培养高级护理人才的基地，截至2018年，全院拥有护理人员 6507人，年离职率不足1％，大家不禁要问这么大的团队怎么管理？
医院领导高度重视并支持护理团队的建设与发展，推行一院三区同质化管理，实行院长－主管副院长领导下的护理部主任负责制，完善护理部主任－科护士长－护士长三级管理体系，落实绩效考核和薪酬制度，健全激励机制，充分调动护理人员工作积极性，全院通力合作，多部门协作配合，深入推进优质护理服务。
建章立制，规范管理，健全三级护理管理体系，建立合理的护理管理人才梯队；对护理管理团队实行目标管理，每年签订目标管理责任书，动态监测指标落实情况，优化管理策略；加强护士长团队管理，对护士长的管理能力、专科护理能力、科研能力、护士及患者的满意度等方面定期进行全面评价。
采取多种形式对护理管理人员进行培训，如院内护士长管理培训班、新上岗护士长培训班、重点部门护士长培训班、质控标准与评价方法培训班等，对培训效果进行考核，对考核结果进行分析与追踪。
同时鼓励护理管理人员参加国内外学术活动，聆听国内外专家（法律专家、管理专家）等学术讲座，开拓视野，把握学科前沿，提升护理管理和服务能力。加强文化建设，注重人文关怀，提升职业素养和情怀，增强护理团队凝聚力。
护士岗位依据护士学历、职称、能力、年资等进行分层管理，不同层级护理人员在不同类别护理单元所占比例不同，实行能级对应，优化人力资源管理，让更多的高级职称、高层级护理人员留在临床，为患者提供专科优质护理服务。以“岗位需求”为导向，开展全员培训，采取新入职护士岗前和岗位培训、护士分层培训、专科护士培训、专科知识培训、两年规范化培训等方式，实现护理服务规范化、专业化和标准化。应用护理信息化管理平台，实行在线培训与考核，实现动态监测培训效果，提高护士满意度。对护理人员实行绩效管理，倾斜临床，实现同工同酬，优绩优酬。支持护理人员带薪到国内外进修、学习，提升综合素质，促进职业发展。加强护士行为评价，进行护理质量评价，开展患者满意度调查，改善患者体验。
完善三级护理质量控制体系，优化护理质量评价标准及管理方法，以患者结局为导向，构建护理质量指标体系，动态监测护理质量变化，定期进行护理质量讲评，对护理质量指标进行汇总、分析与反馈，对存在问题进行持续追踪。实现护理质量评价信息化，提高了护理质量管理的科学性和工作效率；推广应用品管圈、6S管理、根因分析法等多种质量管理工具，促进临床护理质量持续改进。提升护理工作的精细化管理水平，为患者提供优质护理服务。
建立健全科研制度及激励机制，出台《郑州大学第一附属医院科研绩效管理办法》，提高医护人员科研积极性，有力促进学科建设。护理学科作为一级学科，逐步形成了硕士－博士－博士后为一体的高层次护理人才培养体系，不断优化学科队伍，培养师资力量。加强各级护理人员的科研管理，鼓励不同职称、不同层级护理人员、护理管理人员、入职研究生等，积极开展科研活动。制定并落实入职研究生培养规划与考核方案，加强入职研究生培养，聘请国内、外知名护理专家担任兼职教授或客座教授，指导研究生培养和学科建设，提升了护理队伍科研实力。
护理团队取得丰硕成绩，打造了具有郑州大学第一附属医院特色的护理品牌。先后被评为全国卫生系统护理专业“巾帼文明岗”、河南省“巾帼文明岗”，荣获国家卫计委“优质护理服务优秀医院”、“全国优质护理服务示范病房”和首批“癌痛规范化治疗示范病房”等多项荣誉。在2017年中国医院科技影响力排名中，护理学科名列第12位。
四川大学华西医院：从跟跑到领跑的科研人才培养模式
华西医院是1892年成立的存仁、仁济医院。经过了一百二十多年数代华西人的努力，不仅学科实力稳居国内的第一方阵，而且医疗服务能力持续提升，科研综合实力领跑全国医疗机构，2017年全球医院《自然》指数排名上，华西医院是中国排名第一，世界排名第41位。SCI的论文数量和质量上持续的创新高，各类课题获准成果丰硕，高水平新药研究项目也持续增长，专利申请及专利授权在全国的医疗机构当中连续九年排名第一。
据余淳介绍，华西医院取得这些亮眼的成绩得益于其医疗立院、教学兴院、科研强院的发展战略。
从跟跑到领跑，华西医院主要是以下三个关键方面：
第一个方面是华西的发展是创新驱动的发展，创新驱动实际上是人才的驱动，因此抓人才就是抓发展。
第二是科研强院强力助推了华西的发展，在华西的科研发展历程上来说，1996年医院引进了19名海归人员。在囊中羞涩的情况下，举全院之力拿出五百万为魏于全教授建立实验室。正是这一批优秀人才，揭开了华西科研提振的序曲，为华西的腾飞发挥了重要的作用。
第三是医教协同，医研一体的模式，科研促医疗带教学，使华西医院医教研齐头并进。
在人才梯队的建设上面，华西重在搭建空间提供平台，主要有四个层面，一是精神层面，华西特色文化折射使命与责任。二是政策层面，建立健全支持人才成长、使用、引进的政策和措施。三是平台面上，提供了人尽其才的事业平台。四是在科室层面狠抓落实助力学科的建设。
华西主要抓六个工程，用于人才的支持、孵化以及临床科研的支持。
第一是医学大师工程，今年首次评出11位终身教授，他们在各自的学科领域是标志性的人物。终身教授的设立树立了华西的标杆，传承了华西文化，弘扬了华西精神。
第二是杰出人才工程，给予特殊经费支持，用于自主选题研究、人才培养以及团队建设。
第三是英才培育工程，设立了青年英才支持计划，对四青人才给予特殊经费支持，培育青年科技骨干，激发创新的活力；设立多层次临床创新研究基金，鼓励临床研究；设立 “杰出青年科学家海外培训计划”，资助有科研潜质的医疗职系人员到海外培养，培养临床学科骨干。
第四是青苗孵化工程，培养储备面向未来的优秀青年人才，包括博士后队伍建设、设立人才培养专项基金、覆盖全员的继续教育体系等。
第五是海纳人才工程，建立持续的创新人才引进机制，采用了全职、非全职、联合引进、双聘多种方式引进；加大扶持的力度，加大学科平台，团队配备、薪酬待遇等政策的扶持；第三是加大引进力度，主动出击，邀请海外青年人才参加我校青年学者论坛和组织欧洲、北美推介会。此外，让人才既落地又扎根，建立融入机制，实现成果共享。
第六是评价激励工程。一是考核晋升，进编必须通过博士后的培训，科研业绩突出才可以进编。在层级划分及聘期考核上，进行业绩考核和导向。此外对科研成果进行奖励。
“我们认为临床科研的本质是为解临床问题，集成临床和非临床手段，探索新方法、新技术、新产品和新手段。科研精神的本质是创新理念、探索未知，实事求是，转化改进。只有深刻认识临床科研的本质和科研精神的本质，科研超越现实，追求卓越，服务社会的价值，才更能淋漓尽致地体现。华西的人才队伍建设永远在路上，华西的科研兴院之路还在继续。”余淳说到。
丁香园高级人才发展总监韩娴：互联网＋助力医院人才发展
韩娴提出，商业品牌，能够让患者加快认可医院，而一个好的雇主品牌的推广，不仅能够帮助医院去获得梦寐以求的人才，同时也可以让医院获取人才的通道变得更加轻松。
在医疗行业当中，雇主品牌已是蔚然成风。丁香园从2012年开始和麦肯锡联合开展的中国医疗机构最佳雇主评选活动，希望通过医生真实的感受为医院人才发展策略提供一些决策性的支持。
回顾2012至2017年，国内最佳雇主获奖单位的数量已越来越多，大家对最佳雇主产生了日益增高的期待。2017年度的调研一共收到4万份问卷。回顾六年全国最佳雇主的获奖情况来看，华东区是属于最多，一共有12家单位获得了最佳雇主，其次是华南、华北、华中，其次是华北，再到西南，西北还没有。
韩娴认为，那些拥有雇主品牌的医院，更容易招揽人才。来自linked In的调研，有71％的人才愿意收到雇主品牌建设较为成功的公司职位动态信息， 50％的强大雇主品牌让人才招聘成本最大降低50％，91％的HR认为雇主品牌对他们去招聘优秀的人才具有非常显著的提升效果。
那什么是雇主品牌？雇主品牌不单是单位的形象，更多的是员工真实感受构建而成，由内而外地产双了向心力和吸引力。按照商业品牌的打造逻辑的“4W1H”，即雇主品牌的打造逻辑分别是我们是谁？我们要吸引哪些目标候选人？哪里可以找到他们？我们通过什么渠道去邀约他们？我们的核心吸引力是什么？
基于此，她提出了雇主品牌AIDA模式。第一是在引起注意力的阶段取得外部更多的关注；第二是在目标人群去建立雇主品牌的吸引点；第三是全方位刺激目标人群的欲望；第四是在成交阶段开展各种各样的雇主品牌互动传播机制。
在明确了这个目标和策略之后，要分析一下候选人的人群特性，了解医护人员在想一些什么，如何找到他们。当前，医生通过数字化进行学习和工作，已经越来越频繁。根据丁香园后台的浏览量数据，医生最感兴趣的第一位是考研、考博的交流，第二是求职招聘板块，第三是丁香热点；除了浏览以外，在发帖和回复方面，发帖第一位依然是考研考博，第二是丁香热点，第三是招聘信息等。
雇主品牌要精准定位，让雇主品牌更加的准确，全方位渗透。还要互动融合，让雇主品牌活起来。它的建设、是一个持续长期的过程，一定不是HR单方面的事情，而是一整个团队的事。
