三、小结
“俄技”通过航空板块实现对航空工业的统一管理之后，在近一段时间密集开展的整机研制企业的重组过程体现了如下特点。首先，按产品业务进行整合，保留成熟品牌。从近一段时间调整来看，“俄技”按照民用飞机、战斗机、直升机、运输机等业务领域将UAC和俄罗斯直升机公司的研制和总装能力进行了合并，后续战略轰炸机业务、主要是图波列夫公司的归属也在讨论之中。在整合设计经验和工程制造等能力的同时，苏霍伊、米格、米里、卡莫夫等世界知名的产品品牌仍旧保留，可借助已有的声望开拓市场，而研制历史较短的现代民用飞机可能会重塑品牌，以统一的规则为SSJ100支线客机和MC－21重新命名，进而与国际领先企业竞争。整合后各航空业务领域的资源和任务分配将减少重复，上下游企业间合作加强，内部竞争会有所削弱，但有助于集中资金用于关键能力发展。
第二，集中管理职能，加强企业控制。近几年来UAC的管理机构几经调整，目前除总经理尤里·斯柳萨里外，仅保留了9名副总经理职位
，其中主管军事合作的副总经理伊利亚·塔拉先科和第一副总经理谢尔盖·亚尔科沃已分别担任军用航空部门和运输航空部门的负责人，而之前负责民用航空的副总经理、俄罗斯工贸部航空司前司长（任职时间2018－2019）拉维里·哈基耶夫则成为伊尔库特公司的总经理，负责民用航空部门的发展工作。通过集团副总经理兼任部门主管，加强了对企业管控的深度和力度，为整合工作的强力推进和落实提供了保障，能够支撑同类型企业的深度融合、设计生产能力的重组优化、通用技术中心建设等工作开展。
第三，落实《金融恢复计划》，缓解债务危机。UAC当前面临的巨额债务问题，运营现金流不足以偿还现有债务，并且在活动过程中还会积累新债务。“俄技”总裁谢尔盖?切梅佐夫在2019年7月表示，为了最终使所有UAC企业的财务恢复，需要超过3000亿卢布。为此，俄罗斯政府委员会今年5月份通过UAC《金融复苏计划》，支持企业资本化运作和债务重组，同时要求三年内对集团结构和管理进行优化，五年内对研发部门进行转型。在《金融恢复计划》和现有债务压力推动下，深化结构调整、裁剪冗余机构和人员、出售非核心资产、获取政府补贴和资金注入等已经成为保障UAC企业生存和发展的必然选择。从俄罗斯近两年航空工业的调整过程来看，不论是全行业由“俄技”统一管理，还是集团内部按专业融合，都体现了集中的趋势，包括管理机构、设计生产能力、资金分配等，俄罗斯希望通过协同整合获得“一加一大于二”的收益，以此为基础在与世界领先者的竞争中攫取机会，但整合的实际效果还需经过一段时间后进一步评估。
