开发利用先进的分析数据技术
先进的分析数据为O&G资本项目团队提供了丰富有用的信息。项目数据可以用来确定驱动更好业绩的因数，同时检查报告可以用来提高项目质量。标记和跟踪技术生成的数据可以帮助改进供应商业务管理、预测站点调度和劳动力管理。
但是，O&G项目团队很少能够充分利用项目数据，这是因为数据存储与数千张电子表格中或者甚至在纸张上，缺乏中央存储库。由于O&G项目报告是用不同格式、风格和系统完成的，因此获取数据的方式并不标准化。因此，一旦项目结束，从项目中生成的任何数据实际上都将会丢失。
因此，为了尽可能从项目数据中获得最大收获，O&G公司将需要标准化如何捕获和存储项目数据，并部署分析师进行监督运行效果。创建所称为的“云控制塔”是个很好的设想，它作为一个中央数据库，可以整合来自公司各个项目的实时性能数据。所有员工都可以访问云控制塔，它使整个项目团队都能够预测、减轻与成本、进度和质量相关的问题。我们现在看到建造项目，建筑公司管理人员只需要从办公室登陆系统就可以追踪现场进度。
安全问题是组织开始应用“云控制塔”的好地方。例如，一家运输公司分析了现有的来自人力资源部和班次记录的健康和安全环境数据，再结合事件报告，用来识别高风险情况。该公司利用这些洞见来防止类似危险情况再次发生。
项目初期采用敏捷管理
敏捷管理实践是由软件行业引入管理词汇的，已经被广泛应用了近20年，但是直到最近，油气公司才开始有意识地把敏捷管理部署到概念阶段。
敏捷管理依赖于小型的、高协调的跨功能团队、快速学习、由技术驱动的快速决策周期，以及一种比其他方法更快到达关键决策点的共识。它强调使公司对竞争环境的变化做出快速反应。
敏捷管理对于O&G公司的应用，包括组建小型团队。这些小组都需要向产品负责人报告，产品负责人对项目必须要有一个远景，了解项目可以多快完成并且知道需要具备哪些条件才能实现项目时间表。业主开发一个线路图，概述每个特定阶段所需要的所有决策，以及做出这些决策所需的最低信息量。其次安排团队并行的开始工作两到三周时间，每个团队执行自己的一组任务。为了加快项目进度和协调敏捷工作的本质，决策人员需要为项目团队随时做好准备。
敏捷管理允许团队在进行决策时锁定决策，减少后期工作量浪费。虽然传统的“阶段-门”过程仍然是管理项目财务和设总的实用框架，但是它在技术和非技术方面的作用需要决策调整以适应敏捷方法的实践。
早期敏捷方法的实验证明，与传统工作方式相比，敏捷方法可以减少数月甚至数年的项目周期。项目周期越短，所有者的净现值就越高。
项目未来设想
O&G公司未来项目，包括生产管理方法、自动化和数字技术、高级分析和敏捷工作方式，将能够允许我们所说的“未来项目”。项目表示成一个生产操作，而不是一系列阶段闸门。（见表2）
图2 5-D BIM技术是未来项目的重要基石
开发
—概念。在概念阶段，项目团队将使用敏捷方式来测试和迭代最终用户认为最重要的设计特性。团队将根据定义的项目路线图，并在功能需求之间进行权衡最终做出决策。
—数据提要。5-D BIM是整个开发过程的支柱,将提供大量各式各样的工程团队的标准。BIM对象选择是在前端阶段的设计中，团队还可以使用5-D BIM进行早期可施工性审查。
—详细工程。一种基于人和机器的混合设计，详细的工程将建立在行业标准的BIM对象之上。它将产生标准的工作包，包括规定固定的工时数和商定的施工活动流程。
网站建设和后建设
—物流。过程自动化将使材料和设备的及时交付成为可能。低能耗蓝牙标签很容易追踪位置和识别现场的一切条件。
—施工效率。产品负责人将部署生产控制，为前线人员设定每日目标，并召开takt控制会议（takt是单位所需的可用生产时间），以提高生产可靠性。激光扫描仪（Lidars，激光扫描仪）与数字孪生技术结合使用，将提供基于事实的对任何一天工作的回顾。
—交接操作。施工完成后，项目经理将现场的一个数字副本移交给运营团队。除了自动生成竣工图外，数字双生将大大简化维护计划，并减少运营团队所需的人员数量。
捕捉机会
O&G公司正在重新考虑他们实施资本项目的方式。提高生产力的机会始终存在于项目开发初期和建设周期中，抓住这些机会的公司可以更快地完成建设项目，降低成本，提高项目进度的可预测性。
这将是一个漫长的旅程。产品所有者将需要起带头作用:作为大多数项目的最终集成者，他们能够强制执行标准、技术和工作实践。
作为关键的第一步，当组织构建未来的项目时，所有者需要清楚地说明这些新实践对组织意味着什么，并将愿景翻译成一组行动,允许项目部署新的解决方案。
为了实现新实践所带来的好处，O&G公司将需要重写关于政策、项目管理、工程实践、IT和供应链参与的规则书。他们需要愿意尝试新技术，需要慢慢灌输协作实践不仅在产品所有者之间，而且在内部工程、采购、施工团队和外部供应商之间。虽然基于信任的深度合作目前在油气行业是非常罕见的，但在未来它们将是至关重要的。
由于资本项目管理的目标是改善每一个单独的项目，文化变革也是不可避免的。具体来说，当涉及到尝试创新方法时，“不在我的项目上”的态度需要成为过去。产业要实现持久的进步，开放的心态绝对是必不可少的。
翻译：Carl loo＠ERR能研微讯团队