诊所作为基层医疗里最基础也是最核心的力量之一，随着医疗人才的流动和资本的入局，吸引了越来越多的创业者涉足。
在6月10日，杭州，动脉网主办的2018基层医疗创新实践峰会之新型诊所前沿论坛上，围绕新型连锁诊所的扩张及标准化问题、商业模式及运营成本等主题进行分享。
参与本次论坛的嘉宾们包括诊所行业的实践者、行业专家、投资人。他们均是深耕诊所领域多年，一是希望为中国基层医疗略尽绵薄之意，二也是希望分享自己的一些经验和踩过的坑儿，为后来的创业者所借鉴。
为此，我们把这次的嘉宾归为五个类别，全科诊所、专科诊所、社区诊所、模式创新、为诊所赋能，分别讲述他们各自类别里如何运作？
全科诊所重服务、选址和产品设计
在全科特色诊所里，我们挑选了曜影医疗、丁香诊所、北京水岸祐邻诊所这三家诊所来分析。
从成立的时间看，这三家诊所分别在2015年、2016年、2017年，刚好是诊所兴起的时间；从规模来看，曜影医疗和丁香诊所的数量均是4家，只是曜影医疗这4家均在上海，而丁香诊所分布在福州和杭州两地。
据曜影医疗医务总监熊莺介绍，在高端诊所蓬勃发展、异军突起的年度，私立高端医疗非常活跃，曜影医疗快速突围是凭借这三点：第一点是医疗支出市场增长的趋势明显；第二点是中高净值人群数量的迅猛激增；第三点是公立医院的负荷过重，部分民营医疗机构遭遇瓶颈。
面对这些因素，曜影医疗是秉承“以患者为核心”的概念，坚持“以医生为核心”的运营管理体系，打造一个高品质的服务。这里的高品质的医疗服务离不开精湛的医疗技术，和关爱患者的服务。
精湛的医疗技术离不开权威的医疗人才，曜影医疗不仅已经拥有优秀的医生团队，更有着顶级的全科医生：例如来自英国的Frank医生，来自美国的Stephen医生和来自澳洲的Wanda医生等。
“真正的高端医疗并不在于硬件配备，而在于那些肉眼看不见的地方。”因此，在诊所的设计上：整体硬件的配置、操作流程，病人服务流程等都是医生全程亲自参与设计的。无论从桌台的安全高度、孩子可能遇到的危险因素到结账流程是否繁琐重复等都进行了反复的考虑和打磨。
在于莺看来，如果做诊所只是为了盈利，那么这样的诊所很容易运营，多给患者开药、多输液，过度治疗，诊所利润自然有；如果是医生创业，那么离开公立医院前要思考清楚，开诊所后拿什么吸引病人？去哪里选址？做高端还是低端？
她以运营北京水岸祐邻诊所为例，逐一解答了这些问题：首先是选址逻辑。例如在北京，我的诊所选址在五环以外。那个地方是2016年才开始开发的，但旁边已经有一个高档别墅区和很多新建的楼盘，并且每个楼盘都以大户型为主，每户面积平均在160平米左右，单价8万。能够在那个地方买房的人，具有一定的消费能力。
同时，我们会到附近的居委会和房屋中介摸底周围房屋平均出租率、出租价格、二手房价格、商户价格及停车场设置。据统计，周边小区（不含天都苑）能够容纳20万人、4万户居住，当时的入住率达到70％以上，住户私家车均价在50万以上，而且有小孩的家庭占比很大，所以我们决定选这里。
另外，据观察，住户多为年轻的90后家庭，商保使用比例较低，加上商保回账周期很长，这会对诊所的现金流造成压力，所以我们在诊所筹建过程中，可以省去对接商保的工作，降低了不少人力成本。
第二，客单价决定。我的诊所挂号费是199元，这个价位相对公立医院很低，我们以精准营销的方式来降低挂号费门槛。具体而言，我们会与小区物业、居委会建立联系，掌握住户健康情况，包括卧病在床的晚期肿瘤患者信息，从而提供有个性化的上门服务，这是公立医院做不到的。
第三，重视后台数据。例如，母亲节当天，我发过一条微博，让大家通过扫描二维码的方式获取孕产期的健康小知识。事后，通过对后台数据的分析，我了解到30万微博粉丝中怀孕者数量及孕产期、备孕者数量，这个数据对我们后续要做线上会有很大帮助。
而丁香园行政总监徐可楠介绍，丁香诊所门诊量突然增加是在去年流感期间。当时很多大三甲医院都买不到药，因为他们诊所药品备得充足，所以附近的居民都到诊所看病诊疗。“当时也担心流感过去后，门诊患者降低，但是并没有。因为患者对诊所有了信任，以后看病诊疗也会来诊所。”徐可楠如是说到。
除了对患者的服务外，徐可楠还介绍了对诊所医疗机构的服务。
第一是“轻松开诊所”，将开诊所人的故事整理出来，告诉大家哪个地方开了一家不错的诊所、医生怎么想的；
第二，打造“微诊所”品牌，利用互联网的优势，来帮助你链接到更多的用户，帮助他们易于分享，帮助他们做更多你了解诊所的口碑和服务；
第三，“云管家”，通过系统帮助大家做门诊管理和医患标准化的信息平台；
第四“经营管理”服务；第五是线上线下的经营管理培训服务、诊所人才招聘服务、医药器械资源对接等等，帮助想开诊所的同行们，从0到1开办诊所。
这些人哪里来？在前期在线上通过丁香园自有的平台，挖掘了很多这样的群体，做线上的课程分享；线下举办研讨会，帮助诊所做招聘、品牌管理以及经营管理、托管或者自主投资，希望帮助诊所能够在最初期筹建的部分，你需要人、需要资金的时候，丁香园能够帮助大家。
“当然，靠我们一家的能力有限，我们期待社会同行或者更多的合作伙伴一起加入平台，为我们这个基层医疗做更多。”徐可楠说。
眼科、耳科等专科诊所逐渐被人关注，口腔诊所被资本争抢
除了全科诊所以外，在专科诊所方面，我们选取的是爱耳时代、美维口腔医疗集团、美和医疗集团。
说到专科诊所领域，口腔诊所可以说是中国最早的专科诊所领域之一。据说现在凡是有规模的口腔连锁诊所的融资门槛是亿元起，这个行业目前属于资本揣着钱追着找上门的状态。
据美维口腔医疗集团合伙人及首席运营官宋大卫介绍，目前美维通过“事业合伙人”模式打造第三种口腔行业发展业态；还提出了“建标准、提技术、引人才、强运营、重信息化”五方面赋能口腔医疗机构。并辅助他们做大做强，发展成为区域或细分领域的龙头。
“事业合伙人”模式，就是美维基于已有民营专科连锁机构的发展经验构思而成，即美维以事业伙伴的合作方式，发展地方优势口腔品牌成为美维旗下品牌，并以“优势互补、互融互通”为原则，打造稳定、共赢的命运共同体。
在赋能伙伴的同时，美维针对口腔医疗上下游产业链进行深度整合，形成美维内生的互联互通、跨界合作、协同进化的健康可持续的商业生态，逐步构建及完善口腔检查、疾病诊疗、健康管理、医疗保障的服务闭环。
最近几年还兴起了听力诊所和眼科诊所。出生于医学世家的梁琦，曾在华西医院工作，出国留学回来或开始了创业之路，她要做未来的听力诊所。
这与传统的有何区别？先是通过iPad的技术，减轻听力师的工作，再通过半智能的设备，让小孩或者成人自动做听力的筛查。
她把听力系统定位为检测，跟患者交流才是患者享受的医疗服务。听力保健的流程，除了技术化的东西，更多是人员的交流，去了解他的需求。未来诊所或许也可快速地复制到很多地方，不再局限于北上广大这样的商业繁华地区。
未来，梁琦还将搭建听力健康管理的平台，包括检测的技术、声学的技术，电商的技术。全是基于消费者习惯和当前环境最佳的习惯，根据用户的反馈做远程的调试。比如说我跟朋友说我爷爷有听力的问题，怎么办？通过远程或他走到最佳最近的社区医院，用我们的平台做听力的检测，听力师可以在后台读取他的数据，知道他的听力检测结果是什么样子的，这时候可以给他选择适合的听力产品，并且进行专业调试，然后再把产品送到他的家中。在使用过程中，也可通过远程的方式进行调试，或者他到最近的一家社区医院。“我们现在也在和大量的社区医院合作，落地未来听力诊所，帮助更多基层医疗患者。”梁琦说。
在眼科诊所方面，美和医疗集团创始人于刚分享了他过往的创业经历和运营的心得。
创业之初，他就明确了三个方向：第一，做专家想做的事情；第二，做有温度的医疗；第三，让医生挣有尊严的钱。
第一，引进名医。有时，引进一个名医将花费数百万，成本之高，甚至很难得到投资者赞同。第二，留住人才。一方面，是否应该给予护士、医生、视光师股份激励；另一方面，做到一定程度以后，是否可以做快速复制，达到可持续发展。
在获客方面，他一直在做三甲医院不愿做、不敢做、不能做的事，尝试别人没有尝试的事。于院长讲到最近他们尝试把医美的东西借鉴到儿科整形，这将给他们带来新的思考和机会。同时美和医疗集团准备成立国内第一个儿童遗传眼病咨询指导中心，邀请国内外遗传眼病大专家加盟。
融资方面，他认为，首先要自我考量，找到项目现状与既定目标的差距。其次，要适可而止，不能过高评估自己的实力，踏实走下去。他认为在做百年老店和争取资本市场介入的抉择间应当综合考虑自身情况，如果资金缺乏，可以尽量借助资本去发展，但如果资金充裕，请做百年老店。
就美和医疗集团而言，他们设定的业务范围是儿童眼科的内科和外科，儿童眼科手术是眼外科项目，验光配镜、儿童常见眼病是眼内科项目。未来他们会向重医疗发展，承担更多的风险和社会责任。今年的目标是在国内建日间手术室、儿童健康眼保健的健康小屋。
于院长认为，目前国内儿科投资分两大类：儿外科无人问津，门槛高，风险大，专家少。儿童内科投资多是偏重轻医疗如儿保、育儿、儿童普通便民门诊。而他们儿童眼科是眼内科、眼外科两手一起抓。手术是眼外科，一年时间，他们做了500例手术。儿童验光配镜、近视防治等是眼内科，两大项目互相补台，比翼双飞。
社区诊所服务尝试较多，家庭医生服务或诊疗服务
在社区诊所服务方面，浙江华方医护有限公司董事长何勤认为，“未来社区医疗新模式主要包含互联网、智能AI、家庭医生、服务。”
1． 医疗将与互联网全面结合。通过APP、微信和TV，远程医疗，远程检测设备以及可穿戴与家用设备。
2．未来的社区医疗50％诊断工作将由机器人执行、30％诊治工作由护士完成、20％将由医生负责对护士和机器人进行指导与管理完成。目前AI辅助诊断技术已经面世，单病种诊疗系统也逐步完善。何董认为，未来十年，医疗机器人将逐步突破综合疾病初级医生，甚至可以到达完全不需要借助人工协助的综合疾病高级医生。
3． 家庭医生将逐步由民营资本主导。何董认为，未来民营的家庭医生卡与公有制的家庭医生签约将达到7：3，从而为基层居民提供更便捷的家庭医生服务
4．基层医疗服务就是商业服务。社区医疗机构将提供如线上咨询、上门服务、慢病管理、疾病教育、居家康复等的服务，在不断增加盈利能力的同时，也正向着多层次、多维度、便民就医的方向不断延伸。
华方医护目前正在探索社区医疗的医养护联合体新模式，打造1＋30＋3＋N医养结合服务模板，其中以1家医院为核心、30家诊所为终端、三层养老机构为模板、N个合作建立生态圈，形成区域化医养护平台，有效链接产业链中医、养、护各个元素，并在全国范围内形成模式复制，将推动医疗行业的整体融合和变革。
目前，华方目前在杭州已经建立了1家二级医院、20家自营诊所，22家华方健康大药房，与27家诊所建立合作关系，并且不断在人才管理、家庭医生、诊所智能化、服务新模式等诸多领域进行实践探索。
远在成都的岛琴诊所却以家庭医生服务为核心，展开社区诊所的运营。它跟其他的平台型公司一样，研发HIS，组建SAAS系统。当然在硬件的投入上，在检验设备、可穿戴体征监测设备等是非常关注的，这是未来诊所必须要必备的。
“同时，我还希望未来把这些资源共享给大家，无论是医生还是创业者，大家拎包入驻，希望每个人都参与到家庭医生服务。”岛琴诊所CEO王融说到。
另一家杭州社区诊所——邻家好医联合创始人李振东却认为，社区诊所还是要连锁化经营。其核心是解决组织与个人、组织与环境、个人与目标的关系。
首先是关于连锁诊所的定位。不同的品牌有不同的定位，以邻家好医为例，定位社区、服务社区，为二三线城市提供专业且便捷亲切的医疗服务，并成为用户一时间想起的亲密伙伴。
其次是成本问题，李振东有三个观点：第一，成本损耗越大，竞争力损耗越大。同样一家门诊的筹建和运营，如果我用一百万三个月时间完成门诊的时间筹建，和三百万用一年时间完成筹建，在同等的定位和定价策略下，谁的竞争力更明显；第二，既要做好当下业绩实现的成本预算，也要做好未来业绩的成本预算。在租金、装修、采购、人员成本上是当前的成本预算，未来的成本预算在连锁化的机制当中，无论是对管理体系、信息化、人才培养、品牌运营、财务规范等方方面面都会影响到未来的业绩。第三，没有最低成本，只有合理的成本。
最后是财务营收问题，简单来说是门诊量×客单价。社区全科医疗不同于口腔和眼科，所以在项目开发上，邻家好医经营思路经营理念围绕以下几点：第一，围绕顾客健康需求出发，把医疗品质作为第一核心要点。顾客来这里就诊，这里的环境和便捷性是重要的参考因素，最核心的还是医疗品质，所以如果没有建立在医疗品质核心上，必然失去顾客的“二次消费”及口碑传播。另外在社区治疗方案选择上，作为社区医疗来说，如何选择中医、还是西医的治疗方案？我们认为“既要胶囊药片，也要针灸拔罐。”
最复杂的问题还是人的问题。邻家好医成立邻家学院，建立梯队化的人才培养体系，围绕着优秀的培训导师进行再教育，同时有大量的临床病人的训练，目前最大的一家门店一年的就诊人数9万人次。同时与三甲医院专家进行合作，进行疾病深挖。
在用人和选人的基础上，邻家好医以内部培养为主、外聘专家为辅，大量聘用年轻医生，同时重点培养临床思维和诊疗一致性。在院感、护理和抢救病人上，均有常见的急救病人抢救经验，以及员工的日常操作手册。
两种模式创新：诊所共享模式
随着共享经济的模式诞生，在医疗这个高壁垒的行业，也有两家企业尝试共享模式，一个是杏仁医生——让体制内医生通过多点执业产生增值；另一个是企鹅医生共享健康设备。
据杏仁医生创始人马丁介绍，“我们和医生共创合伙人诊所模式，共担风险，共享利益医生执业平台。”其成功的三大要素是：
1、 门诊投资：与医生利益保持一致的投资模式。我们能为医生提供完整、高标准的医疗设备。杏仁医生的设备都是国内领先的设备。实际上公立医院的设备都是最好的。但是我们共享医疗的设备可以买国产的，也可以买进口，我不会拒绝任何医生的需求，但是大家都有脑子的，如果你用进口的，你的成本分摊掉多少钱，如果你用国产的，你的成本分摊又是多少钱？就这么简单。你会发现利益一致了，医生的态度马上也变了。
这是诊所内部资金的投资逻辑，在对外吸引融资上，杏仁医生的谐音“信任医生”就是我们的秘诀。我们在2017年3月份上线的门诊合伙人招募活动，上线30天，募资到了1596万元，来自257个合伙人医生。为什么会募集到这么多资金？就是把平台利益给医生，医生是把钱给我。你们从来没有听说过医生把自己的钱拿出来给平台，这是医生相信我们。
2、 诊所运营：老百姓也能支付的高品质医疗。杏仁医生是大众的定位，但是我们一样提供高端诊所的装修和环境。在医生资质上，杏仁医生的医生都是在职的三家医院的专家，而不是离职的应聘过来。杏仁医生的定位是医生的多点执业。所有的费用，除了医生自己的挂号费以外，跟三甲医院一模一样。你的运营模式不仅仅是IT系统、HIS系统。软件解决不了任何问题，你必须要运用管理的思维。所以我们从硬件到管理模式，到IT，所有的模式我认为都很重要。管理模式和思路，都要系统化。
3、门诊业务：打造能提供闭环服务的平台型诊所。传统门诊可能是有五个医生，业务目标是有一千个病人。而杏仁门诊可能有两百个医生，每个医生五个病人，同样是一千个病人，商业价值是相同的。所以我们开每一个诊所之前，前提是什么？我们有足够的医生数量在每一个城市。门诊业务基础是庞大的医生流量，每一个城市都有我们庞大的医生数量，这是护城河，很难模仿和超越。
杏仁门诊的2．0模式，服务闭环再一次延伸，日间手术中心可以病人开刀，后续的随访和用药，全部在平台完成。开刀之前，术前的检验检查三天就完成了，开完刀回家，后续的服务全在平台上服务。而我们的价格跟医院一样，甚至是更低的价格。
“我们去年年底才开业，到今天为止收支平衡，在平台上完成了1531台手术。”马丁说。
随着2030年“健康中国”战略发布以后，现在最热的词：第一个是共享，第二个是诊所，第三个是家庭医生。这些词的背后是什么？一个是中国社会需求的改变，已经由原来的物质化的需求转化为对美好生活的诉求，背后就是消费升级的结果，除了衣食住行之外，对健康有更多的诉求。
用户有了健康诉求的时候，去找谁？企鹅医生要做的事情是什么？如果未来有健康诉求的事情，那就找企鹅医生，就这样一个简单的逻辑。
企鹅医生是腾讯在大健康领域的布局，它的定位是全流程的健康管理服务。“我们打造的是先线下融合的一站式健康管理服务平台，也可以理解为未来优质的医疗服务商、医疗服务资源分发的平台。”企鹅医生常务执行VP张世伟说。
其核心竞争力有两个，一个是互联网技术。大家都知道腾讯起家就是客户，跟用户互动的体验性。另一个是产业资源的整合。企鹅之前还有一个单位叫医联，是整合医疗上游资源平台，现在注册实名制医生3万，包括国内国际大型医疗设备、器械商都在医疗平台。
服务体系方面，企鹅诊所共享了健康终端设备，目前只在北京部分楼宇能看到，正在做全国的市场布局，可能在一线城市大量铺设健康检测设备。设备具备的第一个最大的功能是尿常规的检测、早孕、排卵、基因检测、HPV检测、肠道菌群检测，通过一个小小的设备就可以完成。设备是通过手机微信扫码，能够直接拿到试纸棒，你就可以进行采集样本，检测报告会同步到手机APP。
企鹅诊所开诊所之所以速度快，其原因是与常规的诊所不太一样，他们做的是WeWork模式，为医生集团及医生提供更好的第二种职业的平台和工作模式。在美国很流行HMO的计划，现在的家庭医生计划是从全科医生的培训到整个线下的布局，以及共享设备的铺设。通过“三位一体”铺设，能够触达更多的用户，用户通过更多的健康设备的检测，导流到企鹅诊所进行诊断，以及未来要建设的共享医院。
为诊所赋能的群体：从技术到资金，应有尽有
诊所这么火热，那么围绕诊所提供服务，赋能诊所的这些企业又运营如何呢？这次选取了平台赋能和资本赋能两方面的企业，他们分别是平安万家医疗、澳考科技、飞诊、麦星投资。
范少飞表示，平台应该走在行业发展前端，让科技融于产业发展，积聚优质医疗资源，以此推进行业转型，为基层医疗打造持续发展的新生态。
作为行业创新的引领者与实践者，平安万家医疗2016年开始启动快诊项目。在不断研究快诊店的发展路径中，平安万家医疗创造性地提出快诊智慧店，力图实现产品、资源变现，快速帮助药诊店实现盈利模式的转变。
从实际操作层面来讲，平安万家医疗则是运用多样化、智能化的医疗科技手段，助力药诊店诊疗与运营。
系统智能化，以创新技术为支撑，平安万家医疗云诊所系统，通过信息系统和智能设备，帮助药诊店快速接轨信息化管理。万家云诊所可实现角色多端互动，电脑、 APP、iPad、微信、一体机多终端随时随地易于使用，平台融合药诊店运营所需所有资源和服务，协助药诊店精益运营，提升运营效率。
目前，基于人工智能的临床诊疗决策系统，智能医学影像识别、病理分型等已在一些疾病领域得到应用。平安万家医疗药诊店能够通过智能眼底镜检验、皮肤检测、远程心电等智能诊断，快速进行医学影像分析，辅助医生提高诊断的效率和一致性。在制定治疗方案过程中，药诊店还将采用认知决策技术，给予医生决策支持。对用于自然语言处理和人机对话的技术研发和商业化也在逐渐深化。
毋庸置疑，通过医疗智能化手段的应用，药诊店将不断提高医疗质量，降低医疗费用，提高医疗效率。
在国际上，新型药诊店模式早有成功案例。以美国CVS分钟诊所为代表，因其满足消费者方便快捷的就医需求，带来全新的诊疗服务体验而备受青睐。平安万家医疗借鉴分钟诊所，根据国情及行业痛点，打造快诊模式。2018年，平安万家医疗将继续积极布局安全、便捷、智能的社区药店诊所。
诊所接入医保定点，是获取周边居民信任的方式之一，澳考科技瞄准这一趋势，它立足广东市场，以深圳为核心，为诊所医保接入提供了一套E to E的解决方案。抓准5个需求，从一线城市切入，已拥有2000多家客户。
澳考科技总经理张禹认为做医疗，首先第一条生命线是医疗的质量和安全，最终决定的是人才，第二是品牌、第三是财务、第四是管理、第五是药品。
要在这五个方面做到解决规范化、标准化，首先就要求医疗机构有持续的决心和培训，第二要有传播的能力，第三要有数据收集分析和处理的能力，最后是构建流程化管理的能力。而这四个方面的能力，恰恰是信息化所具有的。
所以，信息化是规范化和标准化诊所经营的绝佳工具。澳考医管家云HIS平台就是为了解决诊所信息化和规范化而诞生的。它提供如下九大核心功能：模块化电子处方／病历、智能化药房管理、临床辅助决策支持、智慧化营销管理、灵活排班预约、多渠道支付方式、强大医学知识库等。并提供微信、支付宝、银联、医保等多种途径支付渠道。
“我们之前也遇到过很多医生，大家都觉得申请医保、拿到医保，好像钱就来了，政府的补贴就来了，事实上并不是这样。”张禹介绍。
随着医保支付的对接，诊所的经营项目也要随之改变。澳考科技给客户不仅提供系统对接，还帮助他们进行药品备案、项目备案、打包项目备案，包括对自己经营方向的调整，澳考科技都可以提供端到端的服务。
客户选择澳考医管家云HIS平台，主要有六大理由：第一，低库存、临近过期药品自动预警的扫码管理的自动化管理；第二，点击回填、一键勾选的模块化操作方式；第三，强大的医学题库练习及模拟考试题库，帮助他们提升医技水平；第四，问题处方的自动识别与提醒，降低医疗风险的手段；第五，军工级别的加密算法，运营商级别的容灾备份方案；最后，全方位的支付扶持。
使用澳考医管家的诊所，无论是医疗质量、人力成本、人才培养、客户满意度还是员工的满意度，都有了一个显著的提升。
飞诊联合创始人金羽青认为医生对诊所的价值有以下几个方面：
第一，医生的形象。形象好、年纪轻、性别也是非常重要的，一个男医生天然对一部分人群有吸引力，尤其是整形美容行业，一个帅气的男医生吸引的客户一定多于漂亮的女医生，因为整形行业大多数是女性。
第二，医生的专业，他这么多年的学习过程中，比如说像我学习了11年，学习过程中主要在学习知识，当然一部分也在学习技巧。在知识中，最主要的是诊断和治疗方案，这是医生应该做的。除了知识之外，还有服务，医生的服务分为两类：一类是专业服务，比如说做手术和患者的操作性的内容，第二类是非专业的服务，对专业不是那么高的，更主要的是沟通。
第三，医生的销售价值。我经常跟内科医生的同学说你们就是药厂的销售，对病人态度好一点，你销售，还对病人态度这么差自？销售医疗类的产品、器械，必须要通过有执照的医生销售出来，药代其实是服务于销售人员的助理，销售是医生。还有化验检查、和体检，还有围医疗产品，所谓的围医疗产品是指不适用处方也可以买，但是医生推荐的产品是OTC的产品、保健类的产品。
除了卖这些还卖医疗服务，医生可以推荐另外一个医生，比如说公立医院的医生说我们不做这个东西，你可以找哪个诊所的谁谁谁，其实他是有好处的。因此，他的行为是前端开处方、后端收钱，当然主要集中在西方国家，我们国家不存在。
第四，医生具有资源。最主要的资源是客户资源、病人资源，尤其是公立医院的医生。第二，他有医生和同行机构的资源。第三，他有政府和企业的资源，尤其是越小的地方，医生的资源越多，这也是诊所应该考量的事。
如何跟医生做价值交换？一般是付工资，你来多少时间，给你多少提成。另外一种是交换，金羽青认为诊所的稀缺性是什么？就是股权，你拿股权置换他的劳动和其他的价值，股权价格可以标，但是很难标清楚，但是有价值，我们不如做一种价值交换。
怎么一起做这个事，这是一个方向？一是要差异化，做公立医院不做、不敢做、不能做、不愿意做的事情，这就是差异化；第二，要把服务做好。
连锁诊所的经营和扩张往往离不开资本的助推。对于诊所领域，投资人是怎样想的？麦星投资董事总经理李鑫在2018基层医疗创新实践峰会之新型诊所前沿论坛的主题演讲中分享了麦星对这一领域的看法。
麦星投资成立于2004年，是一家专业从事股权投资业务的私募基金管理机构，投资领域集中在以消费为核心的产品、科技和服务，主要关注以上领域中成长期和成长早期的优秀企业。
麦星投资一直以来是以消费视角观察看医疗服务领域，投资的项目包括中国领先的医用超声设备制造商开立医疗、中国最大的基层连锁服务医疗机构新康医疗，国内领先的高端连锁儿科医疗集团睿宝儿科等。
据麦星投资董事总经理李鑫介绍，中国医疗服务的供给是非常短缺的，尤其是在各大医疗机构。作为医疗机构来讲，核心竞争力到底是医疗机构品牌还是医生个品牌？这是个值得思考的问题。现有大的公立医院的病人很多都是冲着医生的品牌去的。作为一个民营的医疗机构，是否也能够实现自己的品牌价值？这是一个核心的问题。
作为医疗服务机构来讲，我们做了很深入的梳理和分析，麦星投资认为最后的结论落在服务的品类上，就是说你做了什么样的服务和品类，很大程度上决定我们能不能牵手，即找到医疗服务机构的核心品牌价值。
以儿科为例，医院里面叫儿科为“小儿科”，因为儿科是经济效益非常低的部门，公里医疗体系的状况造就了“小儿科”。另一方面，恰逢中产阶级消费升级，他们没法忍受医院排队三小时，看医生三分钟的痛苦，需要在这方面找到更好的服务和体验。同时，基层儿科服务的是基础需求，对医生临床医技的要求相较其他科室而言并不高，比较有潜力形成医疗机构品牌，而不容易形成医疗机构品牌依附于医生个人的局面。
基于这些原因，麦星投资非常看好儿科诊所领域，并已有所布局。以睿宝儿科为例，它是基于基础需求的基层服务，有足够的潜力和空间去培养客户对机构的品牌的认可，同时，医生也需要机构带来的患者流量，这样医生和机构就在高效的管理体制中形成了良好的互利共生关系。
在医疗服务领域，麦星投资还有一个核心的逻辑：需要构建靠资本助力以外的专有核心能力或资源。怎么解释？创业这件事无非是把现有行业领域的资源拉出来，然后做一个重新的排列组合，重新创造一个更高的价值。问题就是说能不能把通用资源（比如资金），在一个行业的时间窗口内，把它转换成专有资源或者是核心的能力，这就是如何建核心壁垒的问题。
以新康医疗为例，新康的管理体系全部由自己内部搭建，包括自建 HIS系统。后台能力也就决定了你在前台能走多远、能走多大。这也是能实现标准化复制最重要的核心东西，包括组织体系建设、业务信息系统的匹配、云平台SOP、人力体系等。
通过这种不断累积的强大的后台管理能力，新康医疗在短短四年之内，门店从8家成长到160家，并且覆盖西南五个省份，已经开始有了能够跨区域、跨地域、跨省份扩张的能力，并且积累了一百万份病案体系。
综上所述，麦星投资认为连锁医疗服务机构的经营发展需要关注两个方面：第一，一定要建立属于医疗机构自己本身的独立的品牌价值；第二，构建自己专属的核心资源、能力体系。
