自从我们正式提出“新医疗”概念以来，陆陆续续有一些机构和大咖发布了关于新医疗的意见和内容，春雨CEO张琨的这一篇是非常有观点的，特别值得传统线下医疗机构（特别是市场化的诊所和医院）和部分互联网医疗组织借鉴思考。
相应的观点和内容，有些是“方法”有些是“目标”：
1． “服务一次消费转型服务长期客户”，这是商业目标之一，“方法论”包括：客户思维（一次交易）转向用户思维（长期连接），直接交易（支付）转向使用互联网产品（支付），纯线下分离式单次服务（服务完成关系结束）转向线下起点线上连续服务（服务连续关系不断）；
2． “即时满足需求，满足即兴需求”，这是服务方法和技巧，更偏互联网思路。当年我计划做一个医患沟通产品的时候，设计由主诊医生收费回答自己患者的咨询、提问，因为现实可行性，只能设计成“延时回答”，被某资深投资人强烈挑战过。即时满足需求和满足用户即时需求都是绝佳用户体验的重要方法，是留给用户深刻印象和品牌忠实的绝佳手段。实际医疗过程中都完全实现显然是不现实的，医疗服务提供者需要以此作为指导思想来设计、实现服务流程，取得明显的比较优势还是很可行的。比如用户来看病的时候，当场完成辅助检查和另外预约，甚至推去别的机构，区别是非常巨大的（公立大医院以此制造紧张气氛另议）。
3． “突破物理空间限制，打破业务天花板”，我最近在诊所圈跟一些创始人在讨论这个话题，大家都非常有兴趣。方法更多还是在业务在线化、Location分散化等。
4． “数据驱动，把信息技术作为生产力工具”，主要包括的是数据驱动及数据智能，其基础是业务数据化、在线化，本人初步认为主要用在智能管理和数据辅助医疗上，这里面值得探讨的非常多。
新零售已经如火如荼，新医疗才刚刚开始思考和探索。新零售里面大店和小店的战术、技巧已经有很大区别，新医疗里面公立和民营、大医院和小诊所、全科和专科、软件和硬件、诊疗和健康康复疗养都会有很大区别，欢迎各种讨论和投稿。
原文：
周六和家人吃了一次盒马鲜生的小龙虾，浅层次体验了一遍阿里所谓的新零售模式。虽有心理预期，仍感觉十分震撼！抛开医疗服务和零售业态的底层差异，打开心扉思考“新零售”的创新对“新医疗健康”应该有哪些启发？
1． 服务一次消费转型服务长期客户
首先，盒马的理念和传统门店差异在于他不是服务一次性的购物行为，而是用户长期的生鲜消费需求。和传统超市购物时直接付款或扫码消费不同，在盒马消费时，会强制下载APP才能结算。这种行为貌似门槛很高，但实际上高效的完成了线下流量向线上流量的转化，形成线上、线下融合的消费体验，这次消费和下次复购的消费粘性，建立长期客户价值。
我们都知道，当前以医院为中心的医疗模式也是碎片化的。大部分传统医院的管理能力局限于管理单次门诊，或单次住院的诊疗过程。目前所谓的医院管理更多是如何让单次就诊过程效率更高、更安全。然而，这是远远不够的！患者就医前，如果不到门诊大厅挂完号，我们是无法预测的。患者就医后，预后如何？是否治疗有效？我们也是不知道的。正是这种被隔断的服务能力，导致了大部分医院的经营像传统零售一样靠天吃饭。传统实体医院业务的经营是先大规模投入重资产的楼宇、设备、放在那里，然后联络一下周边的小诊所，做些义诊，或者在媒体上打一些软性的广告，期待患者能自己找上门。没有稳固、长期客户基础的传统业务模式是十分脆弱和依赖长期投入的。
做新医疗服务要建立服务长期客户意识，要把单次就诊的管理转化为长期客户的服务。这需要形成自己的粉丝群众基础，建立用户健康档案，在隐私保护和信息安全的前提下记录他的基础信息和既往服务，能够预测和主动的提供服务，比如定期的孕产检查、儿童生长疫苗服务提醒等等。能够把诊后的关怀服务跟上，了解患者到底好没好，怎么好的？要把慢病的规律性用药、检查提醒融入到线上服务中。过去，患者在小毛病的时候如果就医成本高，或不方便，或不及时，往往需求就被压抑了。我们也失去了服务的机会，可能耽误患者的病情，造成更大的就医成本。而线上服务的建立，有机会以极低的成本，极轻的资产投入建立与客户长期、高粘性的服务关系和服务能力。
2． 即时满足需求，满足即兴需求
盒马的业务特点是他融合了卖场、外卖、仓储和餐饮于一体。这样的模式使得用户在采购完成后，可以现场加工、享用，而不必等待回家、存储、加工的时间差。而卖场的陈列方式也既可以满足现场需求的区域，也有临走时满足冲动消费的高品质生活用品。不同类型的产品和服务根据用户消费过程的布局安排，更能充分满足用户即时的需求也能满足即兴的需求，从而拉升客单价收入。
医疗行业的服务内容也是如此，我们要区分医疗需求和消费型需求。当前大的趋势是消费型需求比重越来越大，用户求医问药并不是仅仅解决疾病问题，也期待更好的生活状态、更好的生活质量和更愉悦的心情。比如减肥、美容、牙齿护理等。即便是传统的医疗服务属性中，也逐渐加入了消费型需求，比如，同样生孩子，不仅仅要过程安全，还可以提供无痛分娩。同样是外科术后，不仅仅拆线，还可以有疤痕管理。新医疗服务要实现对医疗需求的即时响应，同时满足多种多样的消费型需求。在第一时间要对患者的需求做出反馈，无论是线上咨询，还是预约检查甚至紧急出诊，同时也要挖掘、并满足用户不同层次的消费需求。线上的服务可以极大提升需求反馈的速度和效率，也可以弥补线下服务品种（对应的消费行业的商品SKU）和服务能力的短板。
3． 突破物理空间限制，打破业务天花板
盒马提供的30分钟送达业务也给人很大的启发。传统超市的面积是固定的，因此，物理环境是业务刚性的限制条件。外卖业务突破了超市业务的天花板。将卖场展示和消费放在了线上，将商品的交付放在了用户家里。
对于传统医院来讲，有限的物理空间同样是业务发展刚性的制约因素。而重资产盖楼、买设备又存在巨大的经营风险和回报周期长的问题。随着检验、检查手段、治疗手段的进步，医疗服务行业中很大部分的服务类别可以分散式、线上化，或者部分线上化。患者服务也同样可以放在居家的环境或者其他生活场所中完成。有了线上服务能力的加持，同样资源投入，医院可以服务更多的患者，以更低的成本服务，可以提供7＊24小时的响应能力，从而突破传统业务的物理瓶颈。
4． 数据驱动，把信息技术作为生产力工具
盒马的客户端服务是打通了支付宝、淘宝用户账号体系的。因此，我有理由相信过去在阿里系的信用记录、消费记录、物流记录等等行为结果都被数字化和打上标签，并与盒马应用共享。在阿里的用户画像中，我很可能是电子产品的消费大户，是住在中产阶层小区的中年男性，是对健康食品逐渐产生需求的潜力用户。这些数据可以直接反映在我的用户界面里，反映在给我的促销推送信息里，提升用户使用体验，产生更多消费，因此信息技术和其他业务一样是生产力工具。
医疗行业也是一个数据密集型的产业，内容丰富的健康数据能够深刻形成对用户更深刻的洞察。在隐私保护和数据安全的前提下，这些洞察能够帮助医疗机构为患者提供更加精准的治疗和个性化的服务。过去，我们因能力有限，所以只能提供标准化的单一服务。有了数据作为生产力，我们不仅可以根据疾病的轻重缓急，医疗技术的新知，还可以根据用户的喜好和习惯，消费的意愿和水平提供更加匹配需求的定制化服务组合。
以上四点仅仅是我对盒马一次浅层体验带来的反思，希望我们的新医疗健康服务也能像零售行业一样，与互联网深度结合，实现传统业务的转型升级。
