02 GE过去二十年做错了什么
以上，我们了解了GE的企业结构。接下去，我们就可以进一步探讨，GE在过去二十年中，到底做错了些什么。
第一：资本配置谬误
对于一个大企业来说，有机增长只是一方面了，更重要的是资本配置的能力。GE在杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt，后面还会讲这个人）的带领下，犯了很多资本配置上面的“低卖高买”的谬误。
2001年开始，一代传奇杰克·韦尔奇（Jack Welch）退居幕后，把接力棒交给了伊梅尔特。
Jeff和Jack的经营方式非常不同 —— Jack崇尚有机增长，Jeff则崇尚外延并购。在Jeff管理GE的岁月里，GE一共花了1750亿做并购。可惜的是，偏偏Jeff的并购能力实在不咋地，好多并购都是彻头彻尾的灾难。
在2001－2009年间，Jeff将GE金融发展成了一个庞然大物，比如在2004年从阿波罗资产管理公司手里作价5亿美金接过了WMC房贷公司，这个公司是做次级贷款的。金融海啸来袭时，GE金融占全公司营收比例的40％（现在只有10％都不到了），结果在金融危机中受到重创。
大家可能有印象在金融危机期间GE有融资的问题，这里商业票据融资问题主要就是出在GE资本上。到了2014年，GE分拆了同步金融公司（Synchrony Financial），分拆那年SYF的营收为120亿美金，如今为150亿美金，GE也算是慢慢从金融板块抽身了。
随后，两家公司的股价走势是这样的：
数据来源：晨星
同步金融公司股价涨了90％，而GE的股价下跌46％．．． …
第二：行业发展误判
与第一点相关联，并购和分拆的底层逻辑应是行业发展预判所引导的。巴菲特在2020股东会上提到美国的金融业比起十五年前已经大幅好转，上面同步金融的分拆，显然不是一个价值创造的案例。
2014年下半年，油气行业开始崩盘，GE油气遭受重创。当时另一个板块却欣欣向荣—传统能源。传统能源板块当年的利润率高达19．4％，完全不比航空航天和医疗健康板块逊色。
于是Jeff为了平息分析师们的怒火，抛出了一个并购计划——作价106亿美元，收购同行业公司Alstrom。这笔并购，是Jeff的一把豪赌。Jff的赌注是—— 未来十年燃气轮机在短期会高速增长，长期能稳定增长。除此之外，火电被淘汰的速度不回太快（因为这笔并购让其火电发电业务量翻了一倍）。
谁也没有想到的是新能源价格的降幅。2010年，美国能源部对风能未来十年的发展做了预判，该预判比实际数字低了383％。
数据来源：IHS Markit
以2020年为例：
数据来源：EIA
煤炭，天然气，和核能源被大量淘汰，其中煤炭是重灾区。
数据来源：EIA
新增的发电容量中，主要是太阳能（44％）和风能（32％）。这里可以看一下，天然气的发电容量还是净增加了5．57GW的。
若单单如此便算了。过去十年美国还有一个大的社会趋势——节能项目（Efficiency Program）。这些节能的产品导致了美国原来存在的GDP增长与发电量增加之间的正向关联彻底被摧毁了。尽管过去十年GDP增长了许多，但发电量居然几乎保持了恒定。
这两个大的社会趋势，直接摧毁了传统能源的看多逻辑，导致了Alstom变成了一笔灾难性的收购。在2018年，GE减计了其传统能源板块230亿美金的资产。
事实上，在收购Alstom的时候，已有不详的端倪了。在2014年的年报中，Alstom提到了“发达国家的行业内存在产能过剩的问题”。我发现当一个行业陷入慢增长甚至衰退的时候，行业内的企业／人们往往会选择继续乐观无视。
这是符合人性的，因为只要你在这个行业里，你是不愿意相信自己的行业是糟糕的，没有成长性的，会下滑的。这一点我在和油气和煤炭行业的企业管理层交流过程中，感觉很明显。这种乐观会导致供大于求——此便是灾难的开始。
利润率从当年的接近20％下滑到如今的5％，不可谓不触目惊心。当时没有仔细关注Alstom的风险提示，没有充分的尽职调查，而是乐观地支付溢价，无疑也是并购失败的重要原因之一。
那么当时GE应该怎么做呢？完全押注新能源只会赔得更多。要是有万能远眺镜，那就应该放弃整个能源轮机板块。当然，世界上没有后悔药。
2017年，GE以为能源的下行周期应该结束了，再次大手一挥开始并购——这次他们作价320亿美金买下了Baker Hughes／贝克休斯公司，并把自己的GE油气板块并入了Baker Hughes，持有该公司62．5％的股权。然而，GE对周期又误判了。
2018年下半年行业再度进入低迷，贝克休斯损失高达十多亿美金，同时长期保险护理的雷开始发酵，GE不得不开始变卖贝克休斯的股票，变卖价格大概在收购价格的2／3。截止2021年4月30日，GE还持有贝克休斯25％的股份，预计未来两年变卖干净。
第三：企业文化崩坏
我觉得对于通用电气而言，最核心的问题在于企业文化崩坏。Jack Welch在退位前，有三个潜在的候选人，分别为Robert Nardelli，James McNerney，和Jeff Immelt。
大家都知道，Jeff Immelt胜出了。Robert Nardelli呢，去了家得宝，在2000年到2007年任CEO —— 那七年，可能是家得宝股价最差的七年，Robert于2009年被评为最差CEO。James McNerney去了波音，在2005年到2016年间任波音CEO。后来波音的问题大家可能也都清楚。剩下的就是Jeff Immelt。
数据来源：Bloomberg
为什么Jack的三员大将，后来的经营业绩却都如此乏善可陈？
2021年二月，Jeff出版了一本书，名叫《尴尬处境》（英文名为： Hot Seat），讲述他掌舵GE的岁月。Jeff有一句话很耐人寻味：“当你领导一个像GE这样超大规模的公司时（GE鼎盛时期有20多万名员工），你会积累一大堆“名字朋友”（Friends in Name Only），我曾以为Jack不是其中一员”。
在2008年4月，Jack在一次与CNBC的采访中说：“要是Jeff下次再达不到华尔街预期的盈利水平，我会被震惊得不敢相信。要是他无法兑现他现在给出的承诺，我会拿出一把枪毙了他。就兑现承诺就好了啊，告诉他们你会增长12％，然后给他们12％的增长，就这么简单。” 我觉得这一句话，基本就总结了GE企业文化中的所有问题。
由于Jack这样一个强势CEO的巨大影响力，整个GE企业文化中充斥着盲目乐观和“正面思考”。GE的高管们普遍过度自信且不切实际，而Jeff尤甚。Jeff不喜欢听到任何坏消息 – 他无法做负面思考。上有所好，下必甚焉，Jeff的“成功剧场”掩盖了一切腐朽和衰败，他的性格缺陷弥漫到整个企业中，从上层到中低层，无不竭尽所能实现增长甚至不惜在一些财务数据上耍些手腕。“文化的早餐是技能”，此言诚哉。
