为什么呢？
第一，技术路线上，空调等家电属于标准化成熟产品，技术更迭是相对缓慢的，技术壁垒没有想象的那么高。况且走高端路线和走性价比路线本不该分优劣，高端产品有利于更高的毛利润，而性价比产品有利于更快的拓宽市场，所以把自己的技术路线走好了就是对的。
第二，高管的增持或减持，除了赌上身家的增持或清仓式减持，其实并不能真正看出管理层的负责与否，比如在马化腾的多次减持下，腾讯反而屡创新高，而某些公司一把手的公告增持，实际是配合他的隐形仓位出货。
究其原因，是绝大多数投资者的信息偏差，我们往往想从高管的买卖中去猜公司的未来和管理层的责任心，而管理者的买卖往往有多种原因，并非是我等茶余饭后谈资论调浮于表面就能准确剖析，况且很多董事长一把手自身根本就判断不了行业趋势。只能说高管的增减持在一定程度上或许可以反映其工作与利益的一致性。
第三，一把手风格属于基本面分析中的企业文化，在长期确实是企业发展的内生动力，但是并不能有效地解释格力与美的这两家长期优秀的公司的短期分歧。
第四，历史走势，即从历史的PE估值区间来论证现阶段公司的高估与低估，这种思路极容易掉进价值陷阱，因为历史走势仅反映了过去公司与行业的情况，并不代表未来公司和行业能够继续朝着既定方向前进。皮之不存，毛将焉附？因此必须从商业模式和行业变化深究公司近期低估或高估的内在原因，才能理性判断企业是真高估还是真低估。
第五，财务报表差异，俗称看表，若是仅分析财务报表的话，那此人必是伪价值投资。因为财务报表通常是贯穿商业模式的，很多财务数据都是对公司商业模式的定量和流露的外相，跳过商业模式去分析财务报表，好似蒙住眼睛盲人摸象，既能说大象是芭蕉扇又能说大象是长尾绳，岂不笑话？
至于真实原因，我们来观察几个重要数据。
首先， 2017年空调行业受房地产拉动叠加高温天气等因素影响，国内销售量爆发式增长，达到8875万台，到2019年，受累于天气冷年和房地产市场景气度下降，空调市场未创新高。而根据产业在线数据，2020年疫情影响之下，空调内销8028万台，同比下降12．9％。与内销相对应的，2020年空调外销出口达到6118万台，同比增长4．7％，常年稳定增长。
美的内外销营收比例大约是6：4，国内国外双拳出击，格力大约是6－7：1，更热衷于深耕国内市场。所以，在空调内销增速下行的情况下，格力受到更大冲击，而美的凭借较大的外销规模对此起到对冲作用。
其次，家电线上渠道占比逐年上升，电商已经成为渠道主力。我们认为，线上渠道对于线下渠道的替代，几乎是一个必然趋势，因为人们消费习惯很明显已经越来越倾向网上下单，疫情之下这一趋势更得以加强。目前，白色家电空冰洗线上已经提升至近一半份额，小家电线上占比更是恐怖的达到80％。
得益于美的的提前布局和步步运营，2019年，美的空调线上渠道已占据30．97％的份额，稳居榜首，而格力为18．25％，远低于美的，甚至不如奥克斯，仅排名第三。因此，在线上渠道逐步压制线下渠道的趋向下，美的更优秀的线上渠道为其保驾护航，而格力对电商渠道前期缺乏重视和投入，这也是董明珠直播带货的首要原因，格力希望以此实现线上的跳跃式发展。
同时，对于家电公司来说，产品、渠道、消费者是组成价值链的三大重要元素，渠道作为纽带，起触达消费者与推介产品的作用。那么在线上渠道的快速进步之下，公司与终端消费者的距离拉近，此时变革线下渠道、精简加价链条，便可以得到更高效的渠道，改善以往利润被逐级分配的情况，有利于创造更大价值。
一定要注意，线上购物的体验想要接近线下零售店，还需要包括生产、仓储物流在内的供应链支持，所以供应链管理也十分关键；而美的多元化业务带来的业绩平滑性，对比格力较为单一的空调业务，也是美的拉开与格力差距的重要原因。
只是，若只选一项近几年美的格力博弈的最核心胜负手，私以为给到渠道差异没有问题。两家公司的供应链管理和业务布局我们在另外两篇文章再交流。
02
成也渠道败也渠道，格力的经销商压货模式弊端显现
空调行业因为受天气影响大，也就一直存在一个问题，即销售的淡旺季分明，上半年尤其是第二季度空调需求旺盛。那么对于工厂来说，平衡淡旺季的生产、熨平大小年的波动，将是最优的选择。
于是，格力在1994年率先出台淡季返利和年终返利政策，鼓励经销商在淡季打款提货；1997年，由厂商联合代理商组成的股份制公司“湖北格力空调销售公司”诞生并统一了湖北全省的销售网络和服务网络，之后这种“区域性销售公司”逐步转变为格力和全国经销商设立合资销售公司，整合了资源，培养出一批规模大的销售公司。
在格力扶持下，经销商规模越来越大，压货能力逐步增强，于2000年左右，压货模式大幅奏效，格力全年产销实现均衡，上半年业务比重维持在合理的50％。
2001年后，为了加强对区域销售公司的控制，格力针对渠道管理进行了改革，一方面吸收小经销商参股，加大总部的持股比例，以此削弱原经销商大股东的地位，一方面派遣格力的管理人员到各销售公司管理层任职。此举效果显著，格力对渠道的掌控能力大幅跃升。
到2007年，格力引入大经销商“河北京海担保投资有限公司”持股，进一步绑定双方利益。2012年董明珠荣当董事长，提出每年增长200亿的目标，加上其强硬的作风，对于经销商渠道的掌控能力和压货能力加强，给的压力太足，导致了格力库存与收入增长周期性波动，淡旺季稳定性下降。
格力能够打败奥克斯，打败春兰等对手，跻身空调一哥，与它过去强大的渠道管理密不可分。然而过去的成就不代表未来的辉煌，正所谓成也渠道，败也渠道。如今在互联网线上零售发展之下，传统的线下经销商渠道已经愈发低效，很难再支撑格力的良好发展。
其实前文已经把主要原因说过了，细说的话就是以前的渠道模式下，格力将库存更多地放在下游分销环节，通过层层代理方式，在淡季将货分发给代理商、分销商，从而达到工厂规模的最大化。而这一模式在终端景气下行时，渠道环节会因去库存不畅而出现库存偏高、经销商资金周转困难的问题，格力因为压货给经销商，每一层级都要加一段利润空间，自身的利润便会有一定的压缩。
从长期看，传统的线下渠道也在线上增长的情况下遇到了瓶颈，而格力要大举进军线上渠道，则与终端消费者拉近了距离，此时精简线下经销商，进行新一轮渠道变革是必然的选择。
亡羊补牢为时不晚，毋庸置疑的是，格力正在进行的渠道变革是正确且必须进行的。这方面美的做的更早，供应链配合、内部数字化的加持也更完备，我们就先来看下美的具体是怎么进行渠道改革的。
