西电集团王锋:从信息化到数字化—制造业转型过程中的“变”与“不变”

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数字化转型必须要有战略支持,战略支持是数字化转型和IT的最终支撑,战略上一定从竞争战略转到共生战略。

数字化转型的目标要考虑,转的基础就是数据,要转到哪里去,我觉得哪个地方有问题转哪个地方。

数字化转型的目的还是支持企业高效率运行,支持企业盈利,支持业务流程全打通,以及对客户的快速响应。

西电集团王锋:把握信息化与数字化的区别

中美贸易以及疫情让全世界都充满了不确定性,据6月底的数据显示,全球确诊已超过1000万。企业增长变得特别困难,再去和国际化的企业竞争难度就会更大。所以提升运营效率,降低运营成本,是我们转型的初衷或者目的。那么信息化和数字化有什么区别呢?

第一,应用的范围。原来信息化都是一个分散的系统,不管是大系统,还是小系统,最大的系统是ERP,可能跨了好几大业务,但大多数还是一个又一个的系统,不管是MES,还是像PDM一类的每个企业都有很多。

第二,系统的连接。对信息化来说,连接是比较少的,不管做了多少接口。特别是和市场,合作伙伴的连接都比较少。现在数字化讲究全连接,全打通,要求效率高,响应快。

第三,数据的应用。之前数据都是独立分散的,每个系统都有独立的数据库,即便做BI,做一个东西,把数据抽出来放到独立的系统里面,除了做决策,或者一些报表、展示,并没有把价值发挥出来。现在说数字化转型,是把数据整合到一起,进行数据价值的深度挖掘,驱动创新。

第四,思维的转变。从管理的思维过渡到客户导向的思维,通过借鉴华为的战略,我们终于明白我们的思维要向客户导向转,而不是原来搞信息化时想的把什么什么管住就觉得很成功。

最后是战略问题,做数字化转型必须要有战略支持,战略支持是数字化转型和IT的最终支撑,战略上一定从竞争战略转到共生战略。

西电集团王锋:数字化转型到底“转”什么?

技术变化很快,组织变化却不多,特别是一些老国企,可能五年十年并没有太多的变化。华为在整个转型的过程中保证两点,一个是端到端的流程BP,一个是IT的固化。华为1998年开始引进IBM,花了几个亿,之后再做数字化转型,是转型比较成功的企业。如果说一把手,或企业战略不支持做,或者没有意图和想法,就不需要考虑了,该干什么就干什么,上几个信息系统也挺好。

数字化转型的目标要考虑,转的基础就是数据,要转到哪里去,我觉得哪个地方有问题转哪个地方。其实企业从销售到服务,整个过程需要做的都很多,也有很多相应的产品、模式、理念去支撑,但是企业没有那么多的资源投入,如果全做,可能会产生很多问题,所以还要针对痛点、难点做。

再就是配套,转一个点不叫数字化转型,凡是环节之间有联系的业务链条和管理支持环节,都是应该梳理的对象。如何转大家也很清楚,不论是信息化还是数字化都是在朝规范化这个方向努力。今天到了数字化转型的时代,其实依旧是把简单的问题做规范。这个事情没有做好,转型这个事情还是先放一放再说,先把规范化和全连接的事情做起来。

最后是激励,做信息化的时候比较简单,业务、需求搞清楚,实现就可以。现在做数字化转型,从数据的角度,技术的角度总体规划业务,流程,可能没有那么容易成功,制约因素比较多一些,有可能是技术的问题,有可能是生产关系跟不上生产力的发展,因此要及时进行员工赋能,要有激励机制。

这张图是国内工业互联网企业平台统计的结果,有一个分界线。那么数字化转型往哪个地方转?每个地方都能转?要从哪些地方入手?左下角这个地方相对来说比较复杂,但是价值不是那么容易体现的,可以看到右上角的地方,如设备健康管理,人员、质量、生产的管控分析,最容易产生效益,做起来比较简单的是财务共享,人力资源,供应链,客户关系,这都是原来做信息化时一直做的,并没有改变。

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