化整为零
光子星球从十余位业内人士处了解到，不少技术服务商之所以希望给出整套解决方案，其实有技术层面的考虑。
陈吉对接车企时发现，很多车企只能接受应用层面的上微信。然而事实上哪怕是车端，微信会因定位信息、不同音质，乃至小程序弹窗等，需要联动整个生态的内容。
这种行业认知偏差，随着越来越多的产品上车而逐渐被车企们理解。
某初创车联网企业正胆战心惊的准备第一仗。公司刚刚成立半年，人要现招，还要忙着改变那些从传统车企人的观念，解决核心问题已经让这个初创公司心力交瘁，自家系统还缺很多车内生态。
好比交房时，只拿出了一套搭完了主体结构的框架，没有内外粉刷，更没有任何装修，消费者当然不买账。
上述企业研发负责人告诉光子星球，团队意识到问题之后，公司引入腾讯车联解决了很多问题，不止有微信，还包括地图、语音、多媒体。2020年4月，搭载新系统的新车总算是上市了。
疫情之后，车联网与自动驾驶经历了一次明显的转折，资本开始追捧造车新势力，另一边智能化逐渐成为行业共识。这对技术服务商而言既是良机，也是挑战。
车企与互联网企业最大的差异其实是在形而上的层面，比如理解产品的底层逻辑，这种差异导致他们在看待形而下的产品时，往往南辕北辙。为了弥合两大阵营，维系合作，那些同时拥有传统制造业与互联网履历的人就成了不可多得的人才，陈吉便是此类。
即便熟谙制造业，浸淫互联网多年后，作为对接长城的负责人，他还是在推进QQ音乐上车项目时遇到了不大不小的问题。
2018年，陈吉刚开始对接长城，适逢QQ音乐打算上车。部门同事兴致勃勃拿着方案找到车厂，结果被浇了一盆冷水。因为车企认为“音乐要获取档位信息”，上车可以，至少在挂倒档的时候音乐得处于关闭状态。
在他看来，带着移动端的思维是无法与车企形成良性互动的。在互联网人眼中手机上不曾有过挂倒档的场景，而在车企看来关闭音乐是车规级的硬性要求。
没有办法，陈吉只能与同事泡在车厂，试图站在车企的角度看待自己的产品。靠着蹲在车企找到解法的桥段注定只是理想，现实是他即便知道问题在哪儿，也知道该怎么解决，可车型一换，甚至换家车企，他的方案又不灵了。
“造车其实是一个相互妥协的结果”，汽车工程师陈权（化名）有十年车间经历，在他眼里，且不说科技企业与车企存在鸿沟，光是车企内部各个部门间都会经常争吵，“外饰那帮做前盖的人，和做车灯的人就是老死不相往来”。
陈权认为，科技企业造车最大的问题就是以为技术能指导一切，忽略了车企的沉淀能力，导致许多新势力频频出现安全隐患。
他曾在复盘特斯拉“刹车维权事件”时推测，可能是博世已封装系统与特斯拉的需求之间出现一定偏差，导致系统对动力回收、前进、制动等信号的误判。
“车企和互联网企业都重视安全，但到底怎么做真的很不一样。”
陈权始终认为，“堆传感器做自动驾驶是行不通的”，随着智能化走入纵深，回归车安全是迟早的事情。他总结称，新势力自动驾驶再好，不能忽视控制问题，而这一部分刚好是传统车企的优势。
互联网公司不可能逆向开发，如果原车控制器算法没有开放接口与主动控制功能，即便强如百度若不和车企合作，根本拿不到DBC文件（动态车身控制系统）。
传统车企加速互联网化
蔚小理快速成长，一度让外界以为传统车企是落日黄花，很多人将之笼统概括为“基因”。从多位车企了解到，他们认为自己不够“互联网”之处主要是市场模式与组织形式。
东风经营管理部副总经理占素池认为，传统车企不缺互联网基础，而是在消费互联网方面起步晚。依靠4S店导致车企很难感知市场需求，并不清楚用户要什么。
传统车企想要与用户建立直接联系并不容易，“工程师”思维之下，大多企业认为标准化就是最好的，忽视了产品到用户手里的感受，完全依赖4S店去处理销售，造成“有些信息屏蔽掉，有选择性跟我们传输”。
“我们有5200万保有量的汽车，但以前根本不知道这些车到底怎样了”，不止是东风，几乎所有传统车企都面临着类似问题。营销数字化固然能解决问题，可是多年根深蒂固的惯性和盘根错节的利益关系，让企业很难迈出哪怕一步。而且B2C能力，非一朝一夕可以养成，因此东风想到了腾讯。
在合作过程中，东风旗下子品牌岚图通过腾讯的内容与社交生态导流重建客群营销体系，比如在微信的社交生态中裂变为岚图客群。
传统销售模式中，用户会先到店看车，然后试驾，因而试驾率是销售人员重要的考核指标。而数字化转型后，试驾率被转化率替代，东风发现“用户到店无非是验证能不能更便宜点”，试驾反而不那么重要。
正如外界观察到的一样，车企与互联网企业合作，并不如表面上人情美美。都是各自行业的领头者，在遇到分歧时，任何一方过于强势都很容易爆发冲突。
“我们把自己的态度摆得比较低”，被问及如何解决与车企的分歧时，李博的回答让人意外，“你会发现无论是车，还是营销平台，在外界你很少听到腾讯自己去宣传的声音。”
在与互联网企业合作解决营销问题的过程中，不少车企意识到更重要的是组织形式。陈权称之为“制造业的惯性”，他先后做过数个技术工种，多年经历告诉他到造车是牵一发而动全身的事情。
“做电控的想要加一个零重力设备让座椅更舒适，这就需要找做车空间的，车空间的人会叫你去找做内饰的，找到内饰负责人他又会叫你去找做空间尺寸的，最后全一股脑的扔给做结构的”。这套模式同互联网企业灵活组织模式相比，就有些笨拙了。
跟腾讯合作的过程中，车企意识到互联网企业的“灵活性”归结为一句话：组织承接战略。
“全身手术太难，阻力太大”，一位业内人士告诉光子星球，最近几年传统车企会让一个副总出去做个新品牌，一切从零开始没有任何负担，例如东风旗下的岚图。
长城是另一个代表，最早公司就有一套“狼兔精神”，基于敏锐、高效的考虑下，其转型过程相对顺利，完成了数次组织化改造。
最大特点就是前台业务作战单元化，长城CDO陈现岭告诉光子星球，现在集团30多个作战单元中，都有各自的商品、项目与营销总监，且彼此打通，从而确保H6、M6、白猫、黑猫、坦克300等皆能独立作战，而不必因循过去层级化决策的弊病。
吃到甜头之后，长城一发不可收拾，早在2009年就存在的自动驾驶团队，这几年互联网化之后，毫末独立成军，类似的还有车联网领域的仙豆智能、做智能座舱全栈自研能力的诺博科技。
长城在与腾讯的合作中渐渐耳濡目染了腾讯的“赛马机制”，不仅不避讳多线共进，还不断“引狼入室”，促进自身能力。
“虽然毫末是长城自动驾驶很有竞争力的子公司，但我们仍然会引入华为与Momenta；在座舱上我们有仙豆，但我们仍然会引入安波福和其它厂家竞争；甚至偏传统的领域，比如座椅上，有了诺博科技，但我们仍然会引入佛吉亚、会引入李尔。”
拆掉端、云“藩篱”
互联网20年，即便大如腾讯也意识到“唯快不破”并不适用于产业互联网——这被大多数企业视为下一个巨大市场。
汤道生早前曾反思，一些行业曾经有过阶段性的浮躁，靠补贴做大规模很难持续，如果潮水退去，猪飞不起来的时候，所有巨头再重回需求端，要去看客户究竟需要什么，为时已晚。
面对传统车企数字化升级时存在各种各样的需求时，腾讯考虑更多的问题并不是造车与否，而是希望从产业数字化的角度思考“上车”问题。
换言之，当科技公司涌入赛道与传统车企形成对峙之势时，腾讯的路径更像是产业数字化的综合服务商，而不仅仅只是很多人看到车联网或单一的地图服务。这也能理解，为什么腾讯每每谈及车联网，都是置于to B语境下的。
汽车市场需求个性化，行业竞争加剧，新车研发周期缩短，加之智能化，所有企业都存在研发数字化需求。研发传导至供应链，使得相关企业希望降本增效需求，继而形成生产与供应链数字化需求。
造车新势力的出现让传统车企意识到不止是卖一部车，而是用户运营，通过社交裂变直连用户会比服务外包更有效。此外，新的商业模式，例如OTA、共享出行、座舱用户运营等未来可能出现的场景，皆仰赖数字化。
因为不止是车在迭代，造车的企业同样需要面临数字化转型。可以看到，腾讯与产业的粘合度越来越高。
例如东风集团要上云，腾讯与之贯通了公有云与私有云，旗下独立品牌岚图汽车使用腾讯数字化营销解决方案。整车安全方面，上汽与与腾讯成立联合安全实验室合作。据腾讯最新公布的数据，在智能座舱领域，腾讯的车联网方案已经搭载700万＋车辆上。
在推动汽车产业数字化的进程中，腾讯的业务版图是以云、图为中心铺开的。这既包括车前市场（汽车研发与制造）、销售数字化，也包括需求更复杂的车后市场（车机软件生态）。
移动时代，京东也好，拼多多也罢，腾讯依靠“半条命”做大，之所以能成势，主要还是伙伴们都在同一条船上。而产业互联网时代，人多船杂，彼此割裂，腾讯所做的其实是一个升级版的“半条命”。
这可能带来完全不同的商业模式。
一位传统车企工程师告诉光子星球，“互联网企业不能只把主机厂当成广告位，以为掏钱就能上车”，他甚至认为，科技企业不管把话说的多么好听，技术有多好，其实他们本质诉求就是获取车内流量。
“互联网企业急着上车是为了换取车内流量”的传统认知正在被颠覆。如今越来越多的人意识到汽车的未来是一整个端云联动的链条，因此不存在谁上了谁的车。这需要车企和互联网去共创价值，把厂店车服务用户都串联起来，持续挖掘新的商业价值。
光子星球注意到，腾讯音乐上车的过程中会让车企“参与音乐的分成”，这对车企而言很有吸引力，既可以借用成熟内容生态武装自身，还能丰富营收结构。值得一提的是，像在线音乐这些在移动时代变现难的内容产业，在车空间会有新的市场。
当合作伙伴更好了，腾讯也能从中获益。
若要防内，就高筑墙；若要防外，则拆掉墙。500多年前，马基雅维利曾苦口婆心地劝说美第奇家族，若要想变得强大，就必须学会开放，参与竞争。可惜没有得到采纳，家族治下的佛罗伦萨因而变得平庸。
产业互联网时代，无论是主机厂，还是科技企业应该意识到，没有谁能够赢者通吃，唯有打破藩篱，走向合作才可能在竞争中立于不败之地。
原文标题 : 腾讯不造车，与车企互拆藩篱
