文 | 陶魏斌
管理一家全世界市值最高的公司，61岁的黄仁勋似乎驾轻就熟。
理论上英伟达还是一家年轻的公司，苹果公司成立于1976年，微软成立于1975年，英特尔成立于1968年，而IBM的成立时间可以追溯到1911年。
1993年，比尔•克林顿当选美国总统，这位民主党领导人在主政期间力推“信息高速公路”，一把将全世界送进了互联网的泡沫中——也就是在这一年，三个雄心勃勃的半导体芯片天才，在加利福尼亚州的弗里蒙特县，成立了一家叫做“英伟达”的芯片设计公司。
事实上，直到2017年之前，英伟达还只是硬件行业某个细分领域的一家领先型公司，市值甚至不到英特尔的十分之一。
但现在不一样。
随着算力成为全球顶级科技公司的“核弹头”，AI浪潮带来的“军备竞赛”，将英伟达送上了最高峰。如今，英伟达市值超过3.6万亿美元，超越苹果和微软，登顶全球市值最高的公司。
作为公司的三个联合创始人之一以及无可替代的CEO——黄仁勋在CEO这个职位上已经工作了31年，从公司成立第一天起，他就开始领导这家公司，这位黄皮肤的亚裔数字英雄，迎来了自己的巅峰时刻。
但实际上，无论是31年前在普里姆——英伟达的三位联合创始人之一——的郊区联排别墅里，还是如今在英伟达用《星际迷航》灵感命名的数百间会议室构成的总部大楼里，黄仁勋的“黄氏管理理念”，没有发生太大的变化。
唯一的变化，可能就是向他汇报的人数增加了，他签出去的财务数字越来越大。
《英伟达之道:黄仁勋和他的科技帝国》 全面揭秘万亿市值的科技帝国背后的技术研发和市场布局
1、和尽量多的高管直接对接
作为一名华裔，黄仁勋最反对的就是办公室政治。
他承认在早期，英伟达也存在“严重的官僚主义，办公室政治无处不在”。但他逐渐意识到，英伟达需要一个更扁平化的架构，以便员工能够更加独立地行动。
这种架构最大的好处是，可以淘汰那些不习惯独立思考、完全依赖指示才会行动的低绩效人员。
但自从世界上第一家公司成立以来，全世界大多数的公司采用的是金字塔式企业架构。
同样是全球顶尖科技公司，亚马逊的公司架构正是如此：顶层是高管团队，中间是中层管理人员，而底层是基层工作人员。
而黄仁勋给英伟达设计的公司架构，更像计算机堆栈或短圆柱体机构，这是一种扁平化的管理模式。
和大多数的CEO只有少数几个下属不同，在10多年前，直接向黄仁勋汇报的高管就有40名。 现在，这个数字已经超过了60。董事会也有人建议黄仁勋聘请一位首席运营官来减轻他的行政工作负担，但黄仁勋直接拒绝了，他甚至希望自己能和公司里的大部分员工直接沟通。
黄仁勋这样做的目的，是确保公司内部信息的透明以及知识的共享——他本人，以及公司高管团队和公司最基层的员工，能在短时间内保持协调一致，组织中的每个人都可以协助解决问题，也能为潜在的问题提前做好准备。
这是英伟达和硅谷其他公司之间存在的最大文化差异。
“事实证明，通过大量的直接汇报，而不是一对一的方式，‘我们’使公司变得扁平化，信息传递迅速，员工被赋予了权力。”黄仁勋对自己的设计非常满意。
2、使命才是老板
这样的制度设计意味着需要一位搭载着永动机的CEO——黄仁勋就是。
幸运的是黄仁勋不需要对具体的业务做决策，他认为英伟达的高管个个都是行业楚翘，完全能自主做出正确的判断，他要做的就是告诉他们“使命才是老板”。
黄仁勋讨厌过度管理和复杂的流程，他需要有足够多时间去和员工交流——而“使命才是老板”的理念，让他能从具体的业务里脱身。
所谓“使命才是老板”，是指要求所有人的决策，都是为客户利益着想，而不是为了老板黄仁勋或者自己的职务升迁。
在每个项目开始前，黄仁勋会任命一个“机长”，他可以享受黄仁勋般的权威，调度公司内部的各个资源，英伟达的员工是按职能集中分组为“销售”、“运营”、“工程”等，机长可以在这些人才池里，组成自己的项目小组，最终机长向黄仁勋交付结果。
从管理学的角度来说，“使命才是老板”是一种评价体系外迁的方式，华为的“以客户为中心”同样如此，他们都将外部客户的满意度作为衡量内部工作是否出色的核心指标。
现在黄仁勋的工作只剩下一项——看邮件。
毕竟会议上不可能讨论所有的事情，对于如此庞大并且分布在全球各地的英伟达各个组织，黄仁勋需要用自己的方式来迅速掌握各种内部情况。
他要求组织中每个层级的员工向他们的直属上级和高管发送邮件，详细说明他们正在做的五大事项，以及他们最近在市场上观察到的情况，包括客户痛点、竞争对手的活动、技术发展和项目延误的潜在可能性。
按照黄仁勋的标准，“五大事项”电子邮件有五个要求，每个要点的第一个词必须是动词，而且还得是类似于“最终决定”、“构建”或“确保”这样的动词。
为了让自己更容易筛选这些电子邮件，黄仁勋让每个部门按主题标记它们。
这些邮件也成为黄仁勋重要的发现市场变化以及收集反馈的渠道。
3、请准备好白板
和乔布斯出差要求吃素食一样，黄仁勋出差也有一个独特的“癖好”——下属们需要给他准备好白板。
“如果需要5个人才能勉强把白板搬进来，那白板的尺寸就是正确的，”英伟达前高管道格拉斯回忆说，“黄仁勋需要用完白板的所有空间。”
黄仁勋的随从人员需要确保黄仁勋的每一个出差目的地都有一块大白板，有时他们甚至不得不在当地租用或者购买一块。
原因是黄仁勋在向公司其他人展示他的思考过程时，最喜欢的工具就是白板。白板会议也成为英伟达内部最普遍的工作方式。
和很多公司喜欢用PPT呈现信息不同，黄仁勋讨厌PPT的静态性，他认为白板会议可以帮助高管提炼出事物的本质：白板迫使大家既严谨又透明，大家都需要从一个空白的白板开始，他们必须忘记过去，专注于现在的重要事项。而PPT的演示，则可以通过漂亮的格式和误导性的文字，隐藏不完整的思路。
黄仁勋也把在白板前的互动当作一次重要的交流。
当高管们在使用白板时，他会走到另一块白板旁写下自己的想法。英伟达总部的几十个会议室里，满墙都是白板。
当会议结束后，黄仁勋还会总结团队在白板上激发的新想法，以确保在方向或职责上不会有任何的误解。
据说黄仁勋坚持使用12毫米宽的凿尖型马克笔。他希望坐在后排的员工能看到他写的字和画的表格——英伟达的员工必须随时准备好这些马克笔。
4、距离破产只有30天
2000年，人类跨进了千禧年，大家在庆祝一个新的纪元开启的同时，也迎来了互联网的第一个泡沫繁荣期。
这一年，成立于1984年的网络交换机生产商思科，正在享受自己的高光时刻。
当时，思科的网络交换机市场份额高达70%，网络路由器市场份额更是突破85%。2000年3月27日，思科股票突破80美元，总市值超过5000亿美元，超越微软成为当时全世界市值最高的公司。
那时候没有人会认为思科即将跌落神坛。但事实上，随着互联网泡沫的破灭，思科随后一路下跌，股价只剩当时的10%，并且坏消息不断。
英伟达会不会成为另一个思科？英伟达究竟有什么神奇之道？它的竞争力还能维持多久？这是几个被广泛讨论的问题。
美国科技记者金泰试图完整回答这些问题。
金泰在英伟达创立之初就开始对这家科技公司进行深度追踪报道，至今已近30年。
为了写《英伟达之道：黄仁勋和他的科技帝国》，金泰采访了黄仁勋、英伟达其他两位联合创始人、高管、员工、最初的风险资本投资者，以及竞争对手公司的CEO等100多位相关者。
《英伟达之道：黄仁勋和他的科技帝国》以黄仁勋的果敢决策和战略眼光为主线，不仅以黄仁勋亲述视角呈现了英伟达传奇CEO的人生经历，还全景式地展现了全球市值最高公司英伟达30多年的艰难发展历程。
书中首次公开了英伟达从图形处理公司逐步转变为人工智能计算领域巨头的商业创新模式，阐述了英伟达各个时期的核心产品研发过程与企业战略布局，深入剖析了有别于其他科技公司的独特企业文化。
在如此激烈的商业竞争环境里，众多企业都在探寻成功的秘诀与可持续发展的路径。而英伟达能构筑起独树一帜的商业壁垒与科技高地，其发展历程与管理智慧或能提供可资借鉴的范例与深度思考的蓝本。
这本书也为商业领袖、科技行业从业者以及对企业管理感兴趣的读者提供了宝贵的参考。
不过，能让持有英伟达股票投资者感到安心的是，黄仁勋的危机感并不少于华尔街的评论员们。 “我们距离破产只有30天，” ，是他时常挂在嘴上的一句话。
现在的黄仁勋犹如一位巨星。
在外部，他出现在各个重要的科技活动里，成为了各国政要的座上宾，谈论着AI和产业方向。
在内部，英伟达扁平化的管理，需要黄仁勋不停地出现在各个会议室里，有的是50人的，有的是5人的。在黄仁勋的邮箱里，还有无数的汇报邮件涌进来，需要他及时处理。
那么，一家市值超过3.6万亿美元的公司和一个61岁的创始人，他们的能量场应该如何去匹配？
美国男性的平均退休年龄是63岁，黄仁勋显然不会这么早地做打算。但没有人能想象，若黄仁勋在某个时段不得不离开英伟达，“后黄仁勋时代”的英伟达会怎么样？
他需要再次思考。
原文标题 : 如何管理一家全球市值最高的公司｜解读黄仁勋