来源： ＠首席数智官
hello 大家好，我们是数字化领军者都在看的首席数智官。
关注我，每天给你讲一个商业案例。
今天我们要给你讲的是：第四范式首席架构师胡时伟解读，科技赋能下，哪些行业出现了质变？
第四范式首席架构师胡时伟从在百度担任资深研发工程师主持重要项目架构设计，到加入链家做战略转型，再到作为联合创始人开创第四范式，在人工智能和企业数字化转型领域积累了丰富的实践经验。
日前，胡时伟与我们分享了数字化技术和科技给各个行业带来的质变，并且细致地解析了为何传统行业做数字化转型难度巨大。
为解决转型的困难，胡时伟提供的药方是：找到代表方向的“北极星”，从而在指引下获得度量的尺子。
与此同时，胡时伟指出根本的目标是帮助企业提高自我迭代的速度。
01 科技赋能下，哪些行业出现了质变？
从逻辑上或者宏观上看一下，科技的发展在不同行业的促进，其实它落下来是不太同步的。
比如我们有了3G、4G的技术，有了计算、有了机器学习这些技术的发展，但是它在不同领域里面，去把这个产业进行变革的过程不是同步的。
但是每个行业我们其实相信，并且也正在看到最终一定会被数字化技术和科技进行本质的改变。
怎么去看什么叫质变呢？
先不从企业本身的角度去看，而是从行业的角度去看。
举个例子，比如出租车行业是不是形成了质变？
大家都会认同出租车行业已经形成了质变，因为新的巨头和我们原先讲的地方上的出租车公司完全是不同的企业。
我们再看媒体和广告行业，事实上来讲也形成了质变，无论是它的图文还是短视频，它完全颠覆了以编辑为主导的业态。
我们再看二手房交易，贝壳和中介公司有什么区别？简单来讲，贝壳占据了全国大部分市场，是几十万人在上面的从业平台。而传统的中介公司通常来讲都是一个地方性经营。
也就是说，这些产业其实已经完成了质变。
更多产业现在已经开始有了质变的苗头。比如说流通领域的连锁经营，比如说产业链比较长的制造业。
究竟什么是“下一代企业”，我认为，那些推动行业发生质变，以及在质变之后的企业，就是下一代企业。
对于一个企业来讲，我们怎么判断它是不是下一代企业呢？
第一个是从业务的角度，把它的数字化能力完全剥离掉，你看一看它有什么不同。
我们经常开玩笑说，如果它的系统完全没有了，或者这个系统完全不升级、不迭代了，这个企业扛不扛的住。
实际上这是说明了什么呢？数字化到底对这个企业的市场定位和市场定位里面获得竞争力的能力，是不是产生了本质的改变。如果它产生了本质的改变它是一天都缺不了的。
第二，从决策和管理架构的角度，你去看下一代企业和当下企业有非常非常大的不同，你明确的发现下一代企业对于什么是对，什么是错的。
这个迭代过程，它是来自于系统化、数字化的实验和迭代的过程。
它最后沉淀下来不是在人脑子里面的经验，它也不是一种流程规范，不是一套标准化的措施，事实上来讲是不是呈现在一个系统里面。
第三个再看组织的角度，由于它的战略逻辑和管理架构的不同，导致它的组织人才结构会有非常大的不同。
比如说我们服务最大的连锁餐饮企业，你去看它的市场部，它的营销中心和我们其他的连锁经营的营销中心，你去看它的结构，你就发现这完全是不同的两个企业。
02 传统企业数字化转型的难点都有哪些？
互联网行业，因为它是原生的数字化，它天生就在质变的下一端。实际上，互联网它既是先进的，但是我们不得不承认，互联网的质变也是容易的，就是它选择的是最容易的这个路。
但传统行业做数字化转型，事实上来讲这个难度的确是非常大的。这个难度难在哪里呢？
一个是这个事情本身的难度，一个是我们讲到的资源导向上的难度。
但其实更多的难度其实在于主观上。
这个主观上存在四个层面，一个是认知，一个是信心，一个是组织惯性，最后才是真正的能力。
首先说认知上的不足，那么这个企业对产业本身是没有认知和战略能力的。也就是说这个产业的未来是什么？它定义不出来。这是认知最大的问题。
反过来讲，哪个产业它发现了产业的未来，知道这里面的弊病到底是什么，这是说明它认知上有一点突破。
第二点是信心不足，很多人说没吃过猪肉，没见过猪跑，我听过猪叫，我是不是就敢跨过去了呢？这个过程是很重要的信心建立的过程，这个通常来讲也需要相当的时间和勇气。
第三个就是组织的惯性阻碍，组织的惯性阻碍是自身的，极其极其难的。
第一个是让渡权利，对很多企业的拥有者来讲自身是一个巨大的挑战。为什么呢？我过去的成功是因为我的认知，依靠我的认知，现在让我让渡到系统，很多人没有这个认知和信心，对他来讲是巨大的挑战。
第二是既得利益者的绑架，生产资料的拥有者不配合，这是我们遇到的一个非常大的组织惯性的障碍。第三个可能是很新奇的角度，我们自身如果我们说CIO的团队，或者说数字化的供给者，他们是有组织惯性的。
最后，我觉得才是能力不足，比如说决策方法论、管理方法论是不是有平台的技术克服这些困难，最后才能做到。
03 企业如何在保证存量业务的同时实现自我革新？
面对这种两难，首先我认为是很正常的。但如果企业做数字化转型，那么我觉得这个两难就不存在了。
因为你的目标不同，你要进行数字化转型，你的目标是质变，以及质变之下的量变。
最核心的是，如果你有一个质变的目标，你就有了北极星，你就有了方向，在这个方向上，只要是有利于这个北极星的，能干的事情无论是对传统信息系统的改造、维护，甚至是升级，还是说我们构建出新的业务模式，业务形态，这些事情的关键是我做了什么和不做什么，我就有了一个标准。
所以这件事情是你有了度量之后，无论是传统还是新的，你就有一把尺子可以判断，这是解决两难的很关键的方式。
谁能判断我到底做A这件事情，还是做B这件事情，哪件事情在我真正的质变的事情上引起多少量变呢？这个问题在很多数字原生企业里，其实是通过技术来得到结果，而不是通过归因分析得到的结果。
有一种企业它把每种实验的代价变的极低，这个时候它把两件事情都试一遍，它自然就知道用实践来归因。
但一些传统企业会说，你看这些互联网企业，因为都是虚拟的，随便做个流量实验没有问题，我这里不行，我这里都是人。好的，那么这个问题就变成了我们一直讲的，传统的CIO领域的数字化，究竟应该干什么。
我认为，我们最要做的事情是，提升我们自己进行自我迭代的速度。
04 企业数字化转型如何真正“从量变到质变”？
量变和质变的思维，其实不是从“对”出发，而是从苗头触发，指的是这个产业是不是有变革的苗头，也就是说我们是否找到了一个原动力，这个原动力是大家对未来更大的一个变革的向往。
比如说贝壳，从分散的经营到集中化有更高效率，产业从业者有更高的效率，更好的配合，质变有没有发现，这是一个苗头。
所以说量变和质变的思维，是找到产业变革，变的更好的原动力，转化成通过原动力变成核心竞争力的目标，再用这个目标转化成从目标驱动量变的体系，驱动着一个个沿着目标方向更小的改变的体系，去驱动什么样的个体行为的变化。
我们发现量变和质变的思维，其实在做这件事情，它是一个要充分的理解核心的价值和分享以及人和这个组织的过程的动力，其实最后做的系统不是一个反人性的精妙的系统，其实反而是一个顺应人性的。
好像是在挖水渠，质变是在最高点上建一个水箱和水塔，你就发现所有的事情自然而然的发生。
只有这样我们才能够去管理数十万的人，才可以把这么复杂的产业链，上上下下你会发现它都不一定井然有序，但是它是生机勃勃的。
所以我们谈到数字化转型里面，一个正向的思维，是我们追求一个精妙的架构和正向对对的追求，还是对变化，对流动这件事情的执着和追求，这是我看起来转型和建设思维的一个最重大的区别。
我们做再多对的事情你未必会真的带来转型，但是你对着这个质变吸引更多人加入到业态当中，加入到系统当中去形成量变，最后这个质变一定会到来。
“求道得道”，数字化转型最根本的点，究竟是追寻行业领导者，还是去追求他的愿景、方向和目标，我觉得这是一个非常非常大的区别。
所以，我们要从一个追着太阳跑的人，变成那个指出太阳到底在什么方向的人，我觉得这是在数字化转型当中我们说的质变、量变和传统的体系化建设思维的一个极其重要的不同。
我今天并不能说哪一种是对的，或者我们今天摒弃一种，完全按照另外一种，但是我总是会认为因为社会的变化越来越快。
所以追求变化，追求向着目标的速度，这件事情终究会超越我们对“对”的追求。因为“对”这件事情，永远是我们求而不得的事情。但我们可以追求的是，自己跑的再快一点。
原文标题 : 线上叫车、VR看房…一个行业被科技改变到底有多难？
