你如何着手设计数字化的美国癌症协会？
Blake说：“显然，一切要从应用程序的合理化改革开始。”
美国癌症协会首先对组织的CRM和金融系统进行现代化改革。它参与了一项历时15年的Siebel用例。出于这个原因，Blake表示，它的基础设施和架构需要从离线批处理模型转变为更趋于实时的企业模型，Salesforce则处于其关系管理平台的中心。
为此，美国癌症协会在一个企业平台内部署了多个模块，包括捐赠者管理、活动管理、案例管理、客户管理和帐户管理。此外，它还将这些模块与金融服务和支持结合起来，其方法是将NetSuite企业资源管理系统集成到Salesforce、Coupa和Concur，从而使消费来源可以单独管理支付和支出。
美国癌症协会通过单一集成平台（Dell Boomi）将所有这些系统捆绑在一起，同时还集成了第三方活动平台，如Blackbaud、PledgeIT、CrowdRise和Classy。所有莅临活动的人和相关的事务流现在经由Boomi来通过一个统一的供应商接口，将各种外部事务规范化为一组企业编码标准，以便所有的消费来源都能高效地使用相同的业务语言。然后，此数据将以系列规范化事务的形式存储在Salesforce和NetSuite中。
迄今为止在转型议程上已经实现了什么？
在过去的五年中，从技术的角度将企业转变为单一企业的举动已经实现了，这一转变包括统一Office 365下的企业后台。用于活动筹款的移动应用程序（以及将患者与业务司机联系起来的服务匹配工具）也一样在同一时间段内得以发布。
从那时起，美国癌症协会一直致力于完成其核心技术（之前提到的Salesforce和NetSuite项目）的数字化转型，以便从Siebel迁移。这个为期三年的项目于3月结束，所有系统同时上线。
医疗领域还有什么要素可以应用，或者其它慈善机构有什么要素可以应用？
此处提到的几乎所有内容都可供其它提供商使用。Blake表示，他们将Salesforce的框架用于非营利组织。他说，他们已竭尽所能创造一种东西，这种东西无限接近开箱即用的解决方案，但仍然有很多东西必须自定义创建。Blake表示，在Salesforce平台上进行自定义的过程发挥了作用。他们已尽最大努力寻找能创建适用于他们所需的服务（软件即服务）解决方案的合作伙伴，同时将这些方案整合到企业架构，而不是自行创建这样的方案。
Blake说：“从头开始创建解决方案不是我们的核心竞争力。既然我们横竖得投入大量的时间和资源来完成火急火燎的任务，我们又何必变成软件公司亲力亲为？。”
关于如何让管理层担起责任，你有什么经验可以分享？
Blake说：“对我们来说，这么做会轻松很多，因为整个公司在旧解决方案下都不堪重负。由于解决方案已经过时，这是一个更为简单的商业案例。除此之外，我给读者的最好建议就是，在商业环境而不是技术背景下提建议。“但这是一个现代化的平台”——这样的思维丝毫无助于你在整个组织内建立共识。你必须在商业实施的角度发言，必须利用与企业战略相关的指导原则。对我们而言，这包括实施一系列指导原则，这些原则可以催生简化的，标准化的，安全的，高效的企业。这就是说，降低运营成本的同时提高业务效率，最终，更多的捐助资金将用于任务。”
你经常与重要的利益相关者分享进度和最新情况吗？频率如何？
Blake说：“这要看和哪些利益相关者了。早前，由于我们正着手制定当前的状态评估和对未来状态的愿景，所以每月更新一次。随着项目的继续，这种情况有所增加，现在每周直接向首席执行官汇报状况，并且每隔一周向全公司的行政领导层汇报状况。当你沿着这个路子走下去时，这样的信息交换会因不同的利益相关者而异。我们每季度通过实时网络研讨会向全公司分享最新情况，正直项目结束时，我们已经与公司内部网络（包括讨论板）进行了近乎实时的通信。（我们正在使用Yammer。）”
上述事情完成后接着要干什么？
Blake说：“我们正在创建的东西（尽管听起来很重要）仍然是一种基础产品。我们打算增加曝光率，其做法就是将该基金会连接到所有信息传递渠道，包括我们的网站Cancer．org。我们还打算创建数字社区，第一个社区是我们的志愿者社区，以便全国各地的志愿者可以与社区建立联系并尽可能地提供帮助。这包括实施一种方法，通过这种方法，他们可以维护一个“人们感兴趣的东西”的资料并搜索当志愿者的机会，这些机会不仅可以匹配他们闲暇的时间，还可以匹配他们自己的技能。接下来的事情就不仅仅是匹配志愿者的经验那么简单了，还包括维系护理人员和幸存者的社区，从而确保患者在旅程中获得最佳信息。我们还发布了一个由研究人员组成的协作社区，以便在研究团体之间建立联系，从而推动他们的工作。”
有没有什么值得与其他首席信息官分享的经验教训？
Blake说：“对于这等规模的项目，重要的是参与各个层面。你必须能够从高级别的董事会讨论转向项目中低级别的战术讨论，从而确保整个计划的成功。这对于单个项目赞助商来说太大了，大的难以承受。在这个项目上，赞助商包括他自己，我们的现场运营高级执行副总裁和首席行政官。”
如果没有这种合作关系，Blake认为这样的项目会耗费更长的时间，而且可能无法带来业务所需的影响。这可不仅仅是当前流程的数字式叠加。“我们确实在整个公司的业务流程层面改变了工作方式，因此，从多个行政领导者那里得到赞助者级别的参与是重要的。”
Blake十分清楚，转型是一次旅程。它始于人和流程。它需要与业务保持一致，并且业务领导者和IT领导者愿意回顾过去并构想未来。这就是Blake和他的团队在美国癌症协会中所带来启示。
